삼성 휴대폰의 중국시장 진출-성장-침체 사례를 통해 본 한국기업 중국 진출의 성공 방정식과 향후 재도약을 위한 제언: 메커니즘기반관점을 중심으로

저우위보 / 조동성

주저자, 서울과학종합대학원대학교 경영전문대학원 박사과정(zhouyubo@assist.ac.kr)

교신저자, 산업정책연구원 이사장(dscho@assist.ac.kr)

심사분야:경영전략

본 연구에서는 메커니즘기반관점을 이용하여 삼성 휴대폰이 중국시장에서 경험하고 있는 과정을 진출, 성장, 침체, 재도약의 4단계로 나누어 그 원인을 분석했다. 분석은 메커니즘기반관점을 중심으로 이루어졌으며, 주체, 환경, 자원, 메커니즘에 따른 삼성의 경영 전략 추진 과정 및 실행 결과를 살펴보았다. 또한 조합, 순열, 시간으로 이루어진 메커니즘을 창출하는 원리 모델을 적용해서 삼성이 중국 시장에서 취한 일련의 경영 활동이 가진 특성과 성공 및 침체 요인, 향후 재도약을 위한 제언을 제시했다.

사례 분석 결과, 삼성은 진출 단계에 SRE(자원창조형)/Long-term/Early/Fast 메커니즘을, 성장 단계에 ESR(자원혁신형)/Long-term/Early/Fast 메커니즘을, 침체 단계에는 RES(자원적응형)/Short-term/Following/Prompt 메커니즘을 각각 적용한 것을 밝혀냈다. 그리고 재도약 단계에서 삼성이 채택할 수 있는 메커니즘으로 SER(환경창조형)/Long-term/Early/Fast를 제언했다. 아울러 분석결과를 바탕으로 삼성 휴대폰이 중국 시장을 되찾는 데 있어 참고할 만한 시사점과 개선점도 도출했다.

본 연구를 통해 유사한 상황에 처한 한국기업이 메커니즘기반관점을 이용하여 자사의 경영 주체, 외부 환경 및 내부 자원의 특성을 면밀히 분석하여 적절한 경영 메커니즘을 채택한다면 중국 시장에서 보다 유연하고 지속가능한 경영을 위한 인사이트를 가질 수 있을 것으로 기대한다.

주제어: 한국기업, 중국 진출, 휴대폰 시장, 메커니즘기반관점, 메커니즘의 창출 원리

Ⅰ. 서론

중국은 세계에서 가장 큰 시장 중 하나이기 때문에 많은 외국 기업들이 중국에 진출하고 있다. 중국 상무부의 발표에 따르면 2021년 말 현재 중국에 진출해 있는 외국 기업은 70만 개에 근접한다고 한다. 그 중 애플(Apple), 마이크로소프트(Microsoft), 폭스바겐(Volkswagen), 코카콜라(The Coca-Cola Company) 등을 비롯한 세계적인 기업은 중국 정부와의 협력을 강화하며 중국에서 제품 생산 및 판매, 서비스 제공을 통해 대중적인 인기를 얻는 동시에 큰 성공을 거둬 왔다. 이 외에도 많은 외국 기업들이 중국 시장에 진출하여 다양한 산업 분야에서 활동하고 있다. 중국 특유의 비즈니스 환경과 각종 규제에 적응하기 위해 이 기업들은 중국의 법규와 규제, 문화, 소비자 선호도 등을 고려하여 전략을 수립하고, 인적 자원, 판매 시장, 전략 목표, 융자 및 기업 문화의 현지화를 진행하고 있다(郑霞, 2000).

하지만, 세계 각국의 우수한 제품과 서비스가 격렬하게 각축하는 변화무쌍한 중국 시장에서는 그 어떤 다국적 기업도 장기간 동안 경쟁우위를 확보하며 선두 주자가 되도록 쉽게 허용하지 않는다. 전 세계 거물급 기업들과 비교해 보면, 대부분의 다국적 기업은 중국에서의 비즈니스 개발이 원활하지 않다. 중국에서 몇 년 동안 노력한 많은 외국 기업들은 원하는 결과를 얻지 못하고 중국 시장에서의 철수를 결정해야 할 사례도 비일비재하다. 예를 들면 2016년 8월 우버(Uber)가 중국 내 진출 30개월 후, 중국 본토 경쟁사인 디디추싱(Didi Chuxing)에게 중국 내 브랜드, 사업, 데이터 등이 인수되었는가 하면, 2018년 1월 16일, 중국 내륙의 10개 매장을 모두 폐쇄한 후, 100년 이상의 역사를 자랑하는 영국의 전통 백화점인 마크스앤스펜서(M&S)가 타오바오(Tmall) 플래그십 스토어를 폐쇄하고 중국 시장에서 공식적으로 철수했다. 그 이유를 근본적으로 살펴보면, 중국 시장과 외국 시장의 차이점을 빠르게 적응하지 못했고, 효과적인 전략을 채택하지 않았기 때문이다. 현재 중국에서 다국적 기업은 경쟁의 한계와 발전의 한계를 점점 더 느끼고 있고, 효과적인 돌파 전략이 부족하여 장기적인 발전을 제한하고 있기 때문에 절박하게 극복의 길을 모색해야 한다(熊小闯, 2022).

1992년 한중수교 이후 한국 기업은 본격적으로 중국 시장에 투자하기 시작했다. 다른 나라에 비해 늦게 시작했지만 빠른 발전을 이루었다. 30년의 노력 끝에 2021년 현재 중국은 한국의 두 번째로 큰 해외 투자 시장이 되었으며 한국도 대중국 투자 국가 중에서 4위의 규모를 차지하게 되었다. 한국이 중국에 대한 투자를 빠르게 발전시킨 이유는 지리적인 근접성, 산업 기술 발전 단계의 상호 보완성, 중국 경제의 빠른 성장 및 중국 정부의 지속적이고 적극적인 투자유치 정책 때문으로 볼 수 있다(刘宇, 2022). 그동안 지속가능한 경영 전략을 개발하기 위해 중국에 진출한 한국 기업의 성공 요인과 득실을 분석한 연구가 수행돼 왔다. Lee & He(2009)는 삼성그룹이 1970년대부터 한국에서 키워 온 여러 계열사들 간의 프로젝트 실행능력과 그룹 내 수직적 통합 역량을 중국에 이식하여 발휘했기 때문에 불안정한 시장 여건 하에서도 조기에 성공할 수 있었다고 본다. 이와는 대조적으로 Lin(2007)은 삼성, LG와 현대자동차를 대상으로 조사를 실시한 뒤, 기술적으로 일본 업체에 뒤진 후발주자인 한국 재벌 기업들이 풍부한 마케팅 자원을 확보했고 그것을 전략적으로 잘 활용했기 때문에 중국시장에서 성공을 거두게 됐다고 주장한다. 그리고 조성재(2010)는 한국 재벌 기업들의 중국 진출과 이로 인한 분업구조의 변화를 글로벌 생산 네트워크(Global Production Network: GPN) 이론으로 설명하면서, 향후 이들 기업이 중국 시장에서 지속적으로 경쟁우위를 확보하여 빠른 성장을 유지하거나 많은 부가가치를 전유하기 어렵다고 판단했다. 즉 중국 사업에 있어 이들 기업은 시간이 지남에도 불구하고 구조적으로 가치사슬의 배분을 변화시킬 여건과 전략이 마련되어 있지 않다고 지적한 것이다. 전술한 바와 같이 한국기업의 중국 진출을 연구하는 데 있어 초창기부터 성장기까지의 성공 요인을 분석한 연구가 많지만, 장기적인 안목에서 침체를 포함한 기업의 전 생명주기를 연구한 사례는 찾아보기 어렵다.

한국수출입은행 해외투자정보 참조(중국 본토에 대한 투자만 포함).

『2022년중국외자통계공보』 참조.

이에 본 연구는 초창기에 중국시장에 진출한 한국의 대표기업이 중국 시장에서 경험하고 있는 전 과정을 분석함으로써 초기의 성공을 거둔 후 같은 시장에서 어려움을 겪는 한국기업의 혁신과 상생 전략의 방향성을 제시하고자 했다. 이를 위해 휴대폰을 중국에서 20년 이상 판매해 온 삼성전자의 사례를 진출-성장-침체-재도약의 4단계로 나누어 분석하여 그 성공 요인과 침체 요인을 제시하고자 한다. 특히 본 연구에서는 메커니즘기반관점(SER-M 모델)을 중심으로 주체, 환경, 자원, 메커니즘에 따른 삼성의 성공 전략, 성과 및 득실을 분석한 후, 향후 삼성의 중국시장 수복전략 모색에 대한 보다 구체적인 시사점을 제공하고자 한다.

Ⅱ. 문헌고찰

1.  한국기업의 중국진출 전략과 애로사항

1992년 한중수교부터 오늘날까지 30년간 한국의 대중국 투자 역사를 다음과 같은 세 단계로 구분할 수 있다. 첫 번째 단계(1992~2001년)는 저렴한 노동력을 찾기 위한 한국의 중소기업이 신속하게 중국에 진출한 시기다. 이 시기에는 노동집약적 가공 프로젝트가 주를 이루었고, 투자 규모가 크지 않았으며 기술 수준도 상대적으로 낮았다. 주로 지리적으로 가장 가까운 보해만 지역에 집중되었으며, 시험적인 투자로서의 특징이 뚜렷했다. 두 번째 단계(2002-2011년)에서는 대중국 투자가 빠른 속도로 발전했으며 대기업들이 대거 중국에 투자하였다. 산업 기술 수준이 상당히 향상되었으며, 자동차 제조, 전기 장비 제조, 전자 부품, 컴퓨터, 통신 장비 제조업이 가장 큰 비중을 차지했다. 장강삼각주 및 주강삼각주 지역으로의 투자가 점차 증가하였으며, 중국 시장 진출을 목적으로 한 투자가 이 시기의 주요 동기였다. 이 기간의 대중국 투자는 한국의 전체 해외투자에서 차지하는 비율이 사상 최고치(2003년의 39.36%)를 기록했다. 세 번째 단계(2012-2022년)에서는 한중이 자유무역협정을 체결했음에도 불구하고 ‘사드’사태의 심각한 영향에다 인력, 토지, 환경 비용이 급격히 상승하였고, 세제 혜택이 감소하여 한국의 대중국 투자는 전반적으로 감소하는 추세를 보였다. 2015년 이후 한국 전체 해외투자에서 차지하는 비율도 10%미만인 수준으로 나타났다. 그러나 기술 수준은 크게 향상되었고, 화학제품, 의료, 정밀 광학기기 등 분야에 대한 투자가 크게 증가하였다. 동시에 운송, 창고, 기술 서비스, 의료보건, 정보통신 등의 현대 서비스 업종에 대한 투자 속도가 빨라졌다(刘宇, 2022).

한국수출입은행 해외투자정보 참조.

조동성(2014)은 국제경영을 체계적으로 접근하기 위해 세계화(Globalization), 세현화(Glocalization), 현지화(Localization), 현세화(Loc-balization) 라는 네 가지 모델을 국제경영에 관한 본원적 메커니즘이란 이름으로 제시하였다. 이 네 가지 모델에 근거하여 한국기업의 중국 진출 전략을 분석하면 다음과 같다.

첫 번째 단계(1992-2001년)에서 한국기업의 진출 전략은 주로 저원가전략(Porter, 1985)으로 생산지향성(production orientation)에 중점을 두었다. 즉 비용절감을 위해 한국에서 디자인된 제품을 인건비가 상대적으로 저렴한 중국에서 생산한 후, 제3의 나라로 수출하거나 다시 한국으로 반입하는 방식이 대부분이었다. 이는 기업기반의 경영 메커니즘을 세계 모든 곳에 적용하는 방식으로 전형적인 세계화 모델이다. 이 때 기업들이 직면한 애로사항은 주로 ‘언어문화 장벽’, ‘통관절차 및 우수인력 확보의 어려움’ 등으로 지적된다(노형진, 2007).

두 번째 단계(2002-2011년)는 중국이 세계공장에서 세계시장으로 탈바꿈하는 단계였다. 특히 2001년 WTO 가입 후 중국의 시장 환경이 개방의 가속화, 소비자 구매력 향상, 중국기업의 기술력 제고, 세계적 기업들의 각축전 격화, 공급과잉 등 급속한 변화를 맞이했다(권영철 외, 2012). 이 시기 한국기업의 진출 전략은 주로 중국 내수시장 확대를 꾀하고 있었는바 시장지향성(market orientation)에 중점을 두었다. 구체적으로 두 가지 모델이 관찰되었다.

하나는 기업기반의 경영 메커니즘을 지역 환경의 특별한 필요에 따라 수정하는 세현화 모델이다. 이는 제품 디자인마저도 중국 현지 법인에서 진행하는 방식으로 제품 개발에서, 생산 및 판매에 이르기까지 대부분의 경영활동이 중국 현지에서 이루어지는 것을 의미한다. 즉 비용을 절감하면서 중국 시장의 트렌드도 함께 고려함으로써 중국 소비자들의 특정한 수요를 충족시키는 데 주안점을 두었다. 대표적인 사례로 두산인프라코어, 한국타이어, 오리온 초코파이 등을 들 수 있다(김남국 외, 2007; 권영철 외, 2012).

또 다른 모델은 기업기반의 경영 메커니즘과는 독립적인 장소기반의 메커니즘을 창출하는 현지화 모델이다. 이는 중국 고유의 특성이 사업 성패에 결정적인 영향을 미친다고 판단할 경우에 세현화를 포기하고 중국 특성을 기반으로 한 현지화 전략을 취하는 것이다. 이 경우에는 현지법인에게 운영의 자율성을 최대한 부여하거나 국가별로 브랜드를 차별화하는 등 전형적인 ‘현지화’ 전략을 구사한다(조동성, 2014). 이 모델의 대표적인 사례로는 이랜드그룹을 들 수 있다. 중국 진출 전 중저가 의유업체인 이랜드그룹은 중국시장에 진출하면서 한국에서의 저비용 전략 대신 차별화 전략을 선택해, 2012년 현재 중국에 진출한 글로벌 패션기업 중 가장 많은 27개의 의류 브랜드를 보유하는 등 고급화 전략을 통해 큰 성공을 거둔 대표적인 사례이다(유금 외, 2014).

한편 중국 산업의 고도화가 지속돼 가는 이 단계에서 기업들이 겪은 주요 애로사항은 잦은 이직률로 인한 숙련 인력의 부족, 중국 노동환경의 선진화로 인한 비용 상승, 선진국형 소비구조로 바뀌고 있는 중국의 내수시장 개척, 상류층 소비시장 공략, 장기적인 에너지 부족에 따른 대응책 강구 등으로 지적되었다(노형진, 2007).

세 번째 단계(2012-2022년)에서는 중국 경제가 오랜 기간에 걸쳐 고속 성장을 한 후 뉴노멀(new normal), 즉 새로운 안정 성장 상태에 접어들었고, 기술 수준 또한 크게 향상되었다. 중한 두 나라의 무역은 전반적으로 안정을 유지하며 상호 의존도가 높아지고 경쟁이 계속 격화되었다(刘宇, 2022). 2012년에 중한 FTA 협상이 시작되어 대중국 투자가 잠깐 늘어났음에도 불구하고 세계 경제의 장기 침체와 2016년 ‘사드’ 사태의 영향으로 인해 한국 기업의 대중국 투자는 다른 나라로 이동하기 시작했다(송지연, 2020). 더욱이 2019년부터 시작된 코로나 팬데믹은 재중 한국 기업들의 생존과 발전에 커다란 불확실성과 리스크로 작용했다. 이 단계에서 세현화와 현지화 외에 한국기업의 중국 진출 전략에는 새로운 모델이 등장했다. 즉 중국 자회사가 주도적으로 현지에 맞게 디자인한 제품을 중국에서 생산하여 중국 시장에서 판매할 뿐만 아니라 세계 시장으로 가지고 나가서 판매하는 방식이다. 이 방식은 장소기반 메커니즘을 다른 환경에 적용하는 현세화 1형 모델에 해당한다(조동성, 2014).

이 단계의 대표사례는 삼성을 들 수 있다. 2019년 세계 1등 제조 경쟁력을 자부해 온 삼성은 연간 생산하는 스마트폰 3억 대 중 20%인 6000만 대를 직접 만들지 않고 중국 업체에 ODM(Original Development Manufacturing, 제조자 개발 생산)이란 방식으로 통째로 맡기기로 했다. 이는 가격대만 지정해 주면 중국 업체가 디자인·부품 조달·조립까지 전적으로 맡아서 하는 방식이다. 삼성은 이렇게 생산된 스마트폰에 ‘삼성' 브랜드를 부착하고 세계 시장에 내다 팔기로 결심하고 점차 그 규모를 확대할 계획을 세웠다. 삼성이 이렇게 사업 재편을 한 이유는 값싼 제조 기지였던 중국이 이젠 더 싼 제품을 시장에 내놓는 경쟁자로 부상하고, 인공지능·전기차와 같은 제조업 패러다임 변화가 몰려오면서 자칫 '2류'로 몰락할 위기에 처했기 때문이다. 삼성 외에 현대자동차, 기아자동차, SK그룹 등 한국의 대기업들도 이 시기에 일부 중국 공장을 폐쇄하며 첨단 제조업과 서비스업을 중심으로 사업 재편에 나서고 있다(김성민 외, 2019; 成仲, 2020). 또한 전자제품이나 화장품 등을 생산하는 일부 제조업 기업은 이 기간 동안 변화와 혁신이라는 면에서 정체되거나 뒤처져 있어 경영성과가 급속하게 추락하여 퇴출의 위기까지 맞게 됐다(최현준, 2023).

이 단계에서 중국 진출 한국기업의 애로사항은 주로 중국 시장의 경기 성장 둔화, 중국과의 기술격차 감소로 인한 한국 제품의 경쟁력 하락, 중국 본토 저가 업체의 진입, 지적재산권 보호 문제, 중국 소비자의 국산품 애용 경향, 노사관계 등 기업문화의 충돌 등으로 지적된다(박설호, 2014; 박경희 외, 2017; 최현준, 2023).

2. 중국 휴대폰 시장과 해외 브랜드 진출 현황

가. 중국 휴대폰 시장

중국은 전 세계에서 가장 큰 휴대폰 시장 중 하나로 알려져 있다. 지난 30여 년의 지속적인 발전을 거쳐 현재 중국 시장에서 기능폰은 거의 스마트폰으로 대체되었다. 그간 중국 휴대폰 시장의 발전은 통신 기술의 지속적인 업그레이드와 함께 이루어졌으며, 2019년 제3분기부터 5G 휴대폰이 중국 시장에서 처음으로 판매되기 시작했다. 중국 스마트폰 시장은 이를 계기로 인공지능 등의 기술을 활용한 5G 시대로 진입하게 되었다(路兴武 외. 2011; 包金武, 2021).

2G 시대 휴대폰은 전화를 걸거나 문자를 보낼 수 있었고, 그 후 3G와 4G 시대 휴대폰은 인터넷을 사용하고 멀티미디어 파일을 처리할 수 있었다. 그리고 지금은 5G 시대 휴대폰으로 만물인터넷이 가능해졌으며, 각각의 기술 업그레이드는 휴대폰 판매량의 증가와 함께 이루어져 왔다. 새로운 기술의 도래는 휴대폰 판매량을 증가시킬 뿐만 아니라 산업 구조도 변화시킨다. 기술적으로 한 단계 업그레이드될 때마다 새로운 업체의 등장과 함께 몇몇 휴대폰 제조업체의 침체나 퇴출도 동반되곤 했다. 여러 차례의 기술 개발을 거쳐 중국 휴대폰 시장은 이전보다 상당한 변화를 보이고 있다(包金武, 2021).

중국 휴대폰 시장의 현황 및 변화는 다음과 같이 요약할 수 있다.

첫째, 시장은 성숙기에 접어들었다. 스마트폰은 중국 시장에서 2009년쯤 뜨기 시작했으며, 특히 2010년에 애플 아이폰 4S가 출시되면서 스마트폰 열풍이 일었다. 그 후 중국 국내 스마트폰 브랜드도 차례차례 등장하여 휴대폰 시장은 새로운 세대로 업데이트되었다. 중국통계연감 데이터에 따르면, 2009년부터 2016년(5.22억 대)까지 중국의 스마트폰 생산량은 계속해서 증가하였으며, 이 기간 동안 스마트폰은 점차 사람들에게 알려지면서 기능폰을 대체하고 시장을 점유하게 되었다. 하지만 수요와 판매량의 지속적인 증가와 함께 생산 비용의 점차적인 하락으로 인해, 중국 휴대폰 시장은 몇 년간의 고속 발전 이후 점차 포화 상태에 접어들었다. 아울러 각 휴대폰 기업 간의 경쟁도 더욱 격화되었다. 중국통계연감 데이터에 따르면, 2017년 중국의 스마트폰 생산량은 음수 성장을 보였으며, 그 후 계속해서 감소했다가 2021년에는 소폭 상승(3.51억 대)을 이루었지만 2022년(2.72억 대)에는 거시경제의 영향으로 인해 다시 22.51% 감소했다(王敏, 2023).

둘째, 중국 국내 제조사의 뛰어난 성과가 나타났다. 2022년 중국 인터넷 사용자 규모가 10.67억 명에 이르며 그 중 휴대폰 접속자가 10.65억 명에 달한다(马常艳, 2023). 이로 인해 중국 휴대폰 시장은 대형 제조사들에게 매우 중요한 시장 중 하나가 되었다. 최근 몇 년간 중국 국내 제조사들은 중국 휴대폰 시장에서 지속적인 노력을 기울여 오면서, 화면 비율, 고속 충전, 사진 촬영 등에서 거듭난 혁신을 이뤄냈다. 본토 기업의 장점을 바탕으로 2023년 제1분기에는 중국 시장에서 최소 65.9% 이상의 점유율을 확보하게 되었다. IDC에 따르면, 2023년 제1분기에 중국 스마트폰 시장의 출하량이 약 6544만 대로 전년 동기 대비 11.8% 하락했다. 그 중 상위 5위 업체인 OPPO(19.6%), 애플(17.6%), vivo(17.3%), Honor(16%), 샤오미(13%) 가운데 중국 브랜드가 네 개일 정도로 중국 제조사들이 국내 시장에서 매우 경쟁력을 갖고 있다는 것을 보여준다(文涛, 2023).

셋째, 온라인에 기반을 둔 마케팅 활동이 갈수록 활발해졌다. 중국의 성숙한 전자상거래 채널은 중국 스마트폰 시장의 빠른 발전에 중요한 역할을 하였으며, 2018년과 2019년에는 중국 휴대폰 시장의 온라인 판매 비중이 지속적으로 30% 정도를 유지하였다. 2020년부터 코로나 등의 영향으로 알리바바, 징동 등 많은 전자상거래 플랫폼이 휴대폰 프로모션 활동을 적극적으로 전개하기 시작하였다. 데이터에 따르면, 2020년 상반기 중국 휴대폰 시장의 온라인 판매 점유율은 40% 이상으로 증가하였다(包金武, 2021). 특히 각 제조사들은 인터넷을 활용하여 기업의 인지도를 확대하기 위해 다양한 마케팅 전략을 사용하였다. 일반적으로 신제품 출시 시 온라인을 비롯한 공식 홍보를 통해 먼저 선보인 후 오프라인 발표회를 개최한다. 또한 신제품 출시 후 제조사들은 유명 인플루언서와 함께 콘텐츠를 공동 창작하고, 온라인에서 해시태그를 제시하며, 티브이 혹은 온라인 방영 프로그램에 스폰서로 참여하는 등의 방법을 사용하여 홍보를 진행한다. 일부 제조사들은 직접 라이브 방송을 개시하여 유명인, 인플루언서를 초대하여 제품을 소개 및 판매하는 등 라이브 방송을 이용한 판매 채널의 다변화를 시도하고 있다(吴昕, 2020).

넷째, 4G에서 5G로의 전환이 가속화되고 있다. 2019년 6월 6일, 중국 산업 및 정보화부가 통신업자들에게 5G 상업용 라이선스를 공식적으로 발급하였으며, 2019년은 5G 기술 상용화의 원년으로 불리게 되었다. 2019년 8월에는 중국 시장에서 첫 번째 5G 휴대폰이 출시되어 중국 휴대폰 시장은 점차 4G에서 5G로의 전환을 시작하였다. 그 후 각 대형 제조사들이 지속적으로 노력하여 새로운 기종을 출시함으로써 5G 휴대폰의 추가적인 발전을 촉진하였다. 중국 산업 및 정보화부의 발표에 따르면, 2023년 4월말까지 5G 휴대폰의 사용자 수가 6.34억 명에 달한다(刘育英, 2023). 5G 휴대폰의 신속한 발전에 따라 중국 휴대폰 기업들은 자사의 휴대폰 제품 포트폴리오에서 5G의 점유율을 점차 높이고 있다. 중국신통원의 통계 데이터에 따르면, 2022년 12월 한 달 간 중국 국내 휴대폰 출하량이 2786만 대이며 그 가운데 83.4%가 5G 제품으로 이루어져 있다(中国信息通信研究院, 2022). 현재 중국은 세계에서 가장 중요한 5G 휴대폰 시장이며, 향후 더욱 발전할 것으로 예상된다.

다섯째, 게임 전문 휴대폰이 인기를 얻고 있다. e-스포츠 문화의 점진적인 보급으로 인해 휴대폰 사용자들은 게임 경험에 점점 더 큰 관심을 보이고 있다. 빠른 처리 속도, 높은 화면 주사율, 큰 배터리 용량, 우수한 열 분산 성능은 사용자들이 주목하는 요소이다(包金武, 2021). 2018년부터 중국의 게임 전문 휴대폰 시장 규모는 지속적이고 안정적으로 성장하는 추세를 보이며, 단 몇 년 만에 게임 전문 휴대폰은 스마트폰 시장에서 독특한 세분화 시장이 되었다. 특히 2020년에는 주요 게임 개발업체들이 차례로 5G 버전 휴대폰을 출시하여 게임 전문 휴대폰도 공식적으로 5G 시대로 진입했다. 게임 전문 휴대폰의 부상을 감안하여 최근 일반 휴대폰 제조업체들은 자사의 신제품을 홍보할 때 일제히 게임 기능을 강조하는 현상이 일어나고 있으며 게임 기능이 우수한 휴대폰은 점점 더 많은 게임 애호가들에게 인정받을 것으로 전망된다(王索蔚, 2021).

여섯째, 접이식 스마트폰(폴더블 폰)의 성장세가 압도적이다. IDC 데이터에 따르면, 2023년 1분기 중국 스마트폰 시장의 출하량은 전년 동기 대비 11.8% 감소했지만, 접이식 스마트폰은 102만 대의 출하량으로 52.8% 증가하는 반전을 보였다. 그 중 세로로 접히는 제품의 점유율은 44.3%까지 상승했다. 이 기관은 더 많은 업체들의 참여와 제품 출시로 인해, 2023년 중국의 접이식 스마트폰 시장이 여전히 빠른 속도로 성장할 것으로 예측하고 있다. 접이식 스마트폰은 스마트폰과 태블릿의 장점을 결합한 제품으로, 점점 더 많은 중국 사용자들에게 호감을 받고 있다. 이 세분 시장에서 2023년 1분기 현재 OPPO는 35%의 점유율로 1위를 기록하고 있으며 그 다음으로 Huawei(24.9%), Samsung(18.4%), Honor(10.5%), Xiaomi(5.6%), vivo(4.5%), Lenovo(1.1%)의 순으로 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다(Maggie Xie 외, 2023).

또한 중국 휴대폰 소비자들은 기술적 혁신과 브랜드 이미지를 높이 평가하는 경향이 있으며, 휴대폰의 성능, 카메라 품질, 배터리 수명, 디자인 등을 중요하게 여긴다(班然 외, 2011). 그 외에 중국 소비자들은 한국 휴대폰 선택 시 국가 이미지와 브랜드 개성, 기능적 속성의 영향을 상대적으로 더 많이 받는 것으로 연구되었다(윤성환, 2012).

나. 해외 브랜드 진출 현황

중국 휴대폰 시장은 매우 크고 다양한 소비자층을 보유하고 있다. 중국 내에서는 OPPO, vivo, Honor, Xiaomi(샤오미)를 비롯한 여러 본토 브랜드가 주도적인 위치를 차지하고 있으며, 그 외에 삼성, Apple과 같은 해외 브랜드가 상당한 점유율을 보유하고 있다. 중국의 휴대폰 시장은 국내 기업과 해외 브랜드 사이에서 치열한 경쟁이 벌어지고 있다. 이들 모두 중국 소비자들에게 경쟁력 있는 제품을 제공하기 위해 노력하고 있다.

2022년 중국 내 브랜드 스마트폰의 출하량은 총 2.29억 대로, 전년 대비 24.7% 감소하였으며, 이 중 해외 브랜드의 점유율은 15.8%이었다. 또한, 총 386종의 신규 모델이 출시되었고 전년 대비 11.9% 감소하였으며, 이 중 해외 브랜드의 신규 모델은 전체의 8.7%를 차지하였다(中国信息通信研究院, 2022).

<표 > 2022년 중국시장 스마트폰 제조사 시장점유율 현황

제조사	2022년 시장점유율	2021년 시장점유율	증감폭
1. vivo	18.6%	21.5%	-2.9%
2. Honor	18.1%	11.7%	6.4%
3. OPPO	16.8%	20.4%	-3.6%
4 Apple	16.8%	15.3%	1.5%
5. Xiaomi	13.7%	15.5%	-1.8%
기타	16.0%	15.6%	0.4%
합계	100.0%	100.0%

출처: IDC(중국)분기별휴대폰시장추적보고(2022년 제4분기)

<표 1>에서 볼 수 있듯이 애플은 2022년 중국의 스마트폰 시장에서 점유율 16.8%로 공동 3위를 차지할 정도로 중국에서 오랫동안 존재감을 가지고 있으며, 중국의 소비자들에게 가장 인기 있는 해외 브랜드이다. 애플은 2009년부터 중국 시장에 진출한 이래 iPhone 시리즈를 중국 시장에서 성공적으로 판매하고 있으며, 특히 중·상급 소비자들 사이에서는 인기가 매우 높다(崔珈琪, 2018). 그러나 최근 몇 년 동안 중국 시장에서 경쟁이 더욱 치열해지면서 애플은 일부 어려움을 겪고 있다. 중국에서는 로컬 브랜드들인 Huawei(화웨이), Xiaomi(샤오미), OPPO(오포), vivo(비보) 등이 매우 강력한 경쟁자로 성장하였고, 점점 더 큰 점유율을 확보하고 있기 때문이다. 이러한 로컬 브랜드들은 중국 시장에 맞춘 저가 제품과 혁신적인 기능을 선보이며 애플에 대한 경쟁력을 강화하고 있다(灵薇, 2020). 또한, 중국 정부의 규제 조치와 미중 무역 분쟁으로 인해 애플은 중국 시장에서 제품의 인증 절차를 강화하고 앱스토어에 있는 많은 앱을 사용하지 못하는 등 제약을 받고 있는 것도 현실이다(杨鑫悦, 2021). 그러나 여전히 중국 소비자들 사이에서 애플은 프리미엄 브랜드로 인식되고 있으며, 아이폰은 중국에서 인기 있는 스마트폰 중 하나이다. 최근 애플은 중국 시장에 중저가형 모델인 iPhone SE를 출시하거나 중국 소비자들에게 특화된 기능을 제공하는 등의 전략을 시도하고 있다(蔡淑敏, 2022).

한편 2000년부터 중국 시장에 진출해 있는 삼성도 외국 브랜드로서 상당한 경쟁력을 보여주고 있다. 특히 Galaxy 시리즈를 중국에서 출시하며, 다양한 가격대와 기능을 제공하여 중국 소비자들의 환영과 꾸준한 선택을 받았다. 2013년에는 중국 시장에서 약 20%의 점유율을 달성하면서 중국 최대의 휴대폰 브랜드가 되기도 했다(杨越欣 & 付宇彤. 2018). 비록 과거에는 삼성이 중국 시장에서 많은 성과를 거둔 적이 있었지만, 최근 몇 년간 중국 시장에서의 경쟁이 치열해짐에 따라 삼성의 입지가 점점 좁아지고 있다. 2013년 정점을 찍은 뒤 수년 전부터 1% 미만에 머물러 있기 때문이다. 세계 스마트폰 시장에서 1위를 석권한 삼성전자가 유독 중국 시장에서 침체의 늪에 빠져 있다. 프리미엄 시장에서는 애플에 밀리고, 중저가 시장에서는 현지 후발주자들이 개발한 가성비 좋은 제품에 치이게 된 형국이다. 만약 애플이 접이식 휴대폰을 본격 출시하면 삼성은 더욱 중국 내 입지를 회복하기 어려워질 것이란 전망도 나오고 있다(조아라, 2023). 최근 삼성은 중국 시장에서 경쟁력을 유지하기 위해 조직 간소화, 간부 현지화, 제품 고급화, 중국전용 스마트폰 모델 출시 등 다양한 전략을 시도하고 있다(史亚娟, 2019; 조아라, 2023). 그러나 중국 시장에서 로컬 브랜드들의 인기가 계속해서 상승하고 있기 때문에 삼성이 재차 경쟁력을 회복하는 데에는 어려움이 있을 것으로 예상된다.

이 외에도 소니, 모토로라, 노키아, 필립스, 델 등 다른 외국 브랜드들도 중국 휴대폰 시장에서 활동하고 있지만 점유율이 미미하여 논외로 한다. 요컨대 중국 휴대폰 시장은 경쟁이 치열하기 때문에 전 세계적 시장에서 입증된 방법론은 중국 휴대폰 시장에서는 효과가 좋지 않을 수 있다. 외국 브랜드들은 중국 시장에서 경쟁우위를 점하기 위해서는 우수한 제품만으로는 충분하지 않고, 소비자들의 요구를 면밀히 파악하고 충족시키는 등 다양한 전략을 구사해야 한다.

Ⅲ. 연구방법

1. 연구 대상 선정

세계적으로 스마트폰 산업은 빠른 발전을 거쳐 시장 집중도가 계속 증가하고, 대형 기업들 간의 경쟁 구도가 뚜렷해졌다. Omdia의 통계에 따르면, 2022년에 전 세계 스마트폰 출하량 상위 다섯 브랜드는 삼성, 애플, 샤오미, OPPO, 그리고 vivo로, 이들의 출하량은 총 8.47억 대로, 시장 점유율이 70%를 넘었다. 그 중 삼성은 출하량과 시장 점유율 모두 글로벌 1위를 차지하고 있다(王敏, 2023). 삼성은 2012년부터 출하량 기준 세계 1위를 사수해 왔다. 시장조사기관 캐널리스(Canalys)에 따르면 지난 5년 동안 삼성은 약 21%의 점유율을 안정적으로 유지해 왔다.

하지만 전 세계를 제패한 삼성 휴대폰은 유독 중국 시장에서 빛을 못 보고 있다. 2013년 점유율 20%로 중국 시장 1위를 달성한 뒤 악화일로를 걸어 수년 전부터 1% 미만에 머물러 있는 것이 안타까운 현실이다. 삼성이 중국 시장에서 고전을 면하지 못하고 있는 이유에 대해 그간 세간이나 언론의 관심이 모아지고 있지만 아직까지 보다 전면적이고 자세한 학계의 연구가 나오지 못하고 있다. 이에 본 연구는 한국기업이 중국에 진출한 대표성 있는 사례로서, 한중경제 협력의 바로미터 역할을 하는 삼성 휴대폰을 연구 대상으로 선정했다.

삼성은 1992년 한중수교 이전부터 중국 시장에 진출했다. 1975년에 홍콩에 삼성상사를 설립했다. 1985년에는 삼성물산이 홍콩싱진(星進)유한회사라는 이름으로 베이징에 사무소를 설립했다. 1990년에는 중국에서 최초의 한국기업 사무소인 삼성물산 상해사무소가 설립되었다. 1992년 8월 24일에 한중 양국이 공식적으로 수교하면서, 삼성도 개혁과 개방의 바람을 타고 중국 시장에 본격적으로 진출하게 되었고, 중국에서 제품을 생산하기 위해 공장을 대거 설립하였다. 이 때 삼성의 중국 사업은 주요 도시 전역으로 급속히 확산되었고 1993년 이후 삼성은 톈진(天津) 쑤저우(蘇州) 웨이하이(威海) 닝보(寧波)에 잇따라 자회사를 설립했다. 사업 범위도 단순 무역에서 가전제품 디지털전자제품 생산 및 중공업으로 확대됐다. 1995년 1월에는 중국에서의 제반 업무를 강화하기 위해 삼성그룹 중국 본사가 설립되었다. 이후 삼성전자중국통신연구원, 쑤저우반도체연구소, 항저우(杭州)반도체연구소, 난징(南京)전자연구개발센터, 상하이(上海)디자인연구소 등 중국 내 연구센터가 설립됨에 따라 삼성은 생산∙구입∙판매의 현지화에 박차를 가해 왔다.

하지만 이렇게 점점 규모를 확대하던 삼성은 2016년을 기점으로 경영 악화를 경험하면서 사업축소 및 인력감축에 착수했다. 주요 원인은 기업비용 상승으로 인한 원가 경쟁력 악화와 사드(THAAD) 사태의 여파 때문으로 분석된다. 그 후 2018년 4월 삼성이 해외에 처음 설립한 통신장비 제조사인 선전(深圳)삼성전자통신회사의 철수가 결정되었고, 같은 해 12월 휴대폰 제조공장인 톈진(天津)삼성통신기술유한회사가 폐업했다. 이로써 삼성이 중국에서 갖고 있던 3개의 휴대폰 제조공장 중 2 개소가 폐쇄됐으며, 그 배경엔 스마트폰 영업의 실적 부진이 원인으로 지목되었다. <표 2>를 통해 중국삼성의 매출이 삼성 그룹 전체에서 차지하는 비중이 2016년 이후 점점 하락세를 보이고 있음을 알 수 있다.

<표 > 삼성전자 연간 매출액 및 중국 지역 비중(2015-2022)

구 분	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Revenue(KRW trillion)	200.7	201.9	239.6	243.8	230.4	236.8	279.6	302.2
Regional portion of Revenue(%)
Domestic	10	10	13	14	15	16	16	16
America	34	34	34	34	32	33	35	39
Europe	19	19	19	18	19	19	18	17
Asia/Africa	21	19	18	17	18	16	15	16
China	15	18	16	18	17	16	16	12

출처:삼성(중국) 홈페이지 공시정보 요약(2023)

2. 분석 틀

본 연구에서는 메커니즘기반관점을 이용하여 사례를 분석했다. [그림 1]과 같이 내용으로서의 메커니즘기반관점(Mechanism-Based View)은 경영자가 원하는 내용의 메커니즘(M)을 만들어내기 위해서 s, e, r의 각 요소들을 조합하고(Combination), 이들 간의 순열을 정하며(Permutation), 각 요소의 활용시점을 결정하는(Timing) 원리, 즉 생각의 논리와 행동의 원칙(Logic of thought and principles of behavior)을 찾아내는 것이다(조동성, 2014).

결정의 경로

영향의 경로

주체

(subject)

조합

S + E + R

환경

(environment)

순열

S→E→R

메커니즘

(Mechanism)

프로세스

(Process)

자원

(resource)

시간

S, E, R

성과

(Performance)

[그림 1] 내용으로서의 메커니즘기반관점

출처: 조동성. (2014, p.53).

경영의 제4 패러다임으로 불리는 메커니즘기반관점에서 주체(S)는 기업 주체, 즉 조직의 전략을 수립하고 집행하는 최고 의사결정자 혹은 최고 경영자를 뜻하고, 환경(E)은 기업이 처한 국내외 경영환경, 시장과 산업의 구조 및 특성, 정부의 정책, 사회제도 등 기업을 둘러싼 대내외 환경적 요인을 말하며, 자원(R)은 자본금을 포함한 건물, 공장, 인력, 지식, 기술, 특허 등 기업 활동에 필요한 모든 유무형의 기업자산을 의미한다(조동성, 2014). 이러한 주체와 환경, 자원은 메커니즘의 세 가지 주요한 요소로 동태적으로 상호작용하여 메커니즘으로 나타나는 프로세스를 거쳐 기업의 성과를 창출한다. 또한 메커니즘기반관점을 적용해 특정 기업이 높은 성과를 낸 경쟁우위를 분석하는 것은 기존 연구방법보다 통합적이고 거시적으로 문제를 바라볼 수 있는 장점이 있다(유정범 외, 2021; 최경희, 2023).

메커니즘기반관점을 적용한 경영학 연구는 그동안 다양하게 이루어져 왔다. 예를 들면 창업주 사례를 중심으로 한 기업가 정신에 관한 연구(엄재근 외, 2017), 프로미엄 가전 시장의 경영 전략 분석(김태종, 엄재근, 2020), IT 기술력을 기반으로 한 성공 메커니즘 탐구(유정범 외, 2021), 환경 대응 전략메커니즘에 관한 연구(이희수, 고영희, 2022), 대학과 기업 간 협업 전략 규명(최경희, 조동성, 2023) 등이 그것이다. 메커니즘기반관점은 기업의 경쟁우위가 주체, 환경, 자원이라는 ‘요소’를 활용하는 CPT틀, 즉 조합, 순열, 시간이라는 창조의 ‘과정’을 통해서 만들어지는 메커니즘에서 나오는 것이라고 설명하기 때문에(조동성, 2014), 특정 기업에 한해 이들 요소를 함께 살펴보면서 다양한 설명력을 도출하여 성과를 분석해 낼 수 있다(엄재근 외, 2017). 이에 따라 본 연구에서도 메커니즘기반관점을 적용하여 삼성 휴대폰이 중국 시장에서 진출, 성장, 침체 및 재도약을 경험하는 과정에서 주요한 역할을 한 주체, 환경, 자원을 분석하고 이들의 상호작용으로 나타나는 메커니즘과 성과, 개선점을 찾아내 보고자 한다.

3. 자료 수집 및 분석

사회과학 연구에서 수집된 자료의 편향성을 보완하고 연구결과의 객관성을 제고하는 방법으로 복수의 자료원을 활용하는 것이 효과적이다. 이런 맥락에서 Smith(1975)는 문헌검토, 인터뷰, 공개된 자료(기업보고서, 언론 논평, 연구보고서 등) 등 세 종류의 자료를 활용하는 것, 즉 ‘삼각측정법’을 건의한 바 있다. 따라서 본 연구에서 자료 수집은 한국기업 중국진출 전략 및 애로사항과 관련된 학술 논문, 중국 산업과 정보화부 등 유관기관의 휴대폰 관련 통계자료, 삼성의 공시자료 및 홈페이지 자료, 삼성과 중국 휴대폰 시장 동향에 관한 논문, 연구보고서, 언론 기사 등을 활용했다. 특히 시장조사기관인 IDC China 등에서 발간한 연구보고서를 통해 삼성 휴대폰의 생산, 판매, 마케팅, 재무 등에 관한 제반 통계 자료를 수집했다. 또한 수집한 자료의 확인과 보완을 위해 2023년 3월 15일에서 27일까지, 삼성전자 중국 본사의 전 임원과 휴대폰 개발 및 영업 부서 사원과 일대일 인터뷰를 진행했다.

수집한 자료는 먼저 삼성과 중국 시장 전반으로 나누었다. 삼성과 중국 시장 전반으로 나눈 자료는 다시 키워드를 중심으로 메커니즘기반관점의 세 가지 구성요소인 주체(S), 환경(E), 자원(R)으로 분리한 후, 각각 요소별로 특징을 추출하여 내용을 정리하였다. 또한 요소별로 서술하는 데 인터뷰 자료를 활용하여 관련 내용을 보완했다.

Ⅳ. 사례 분석

삼성전자는 전 세계 스마트폰 시장에서 중요한 플레이어로서, 중국 시장에도 빠른 시기에 진출했다. 그러나 삼성 휴대폰의 중국 진출 길에는 중국 시장을 제패한 절정기도 있었지만, 2014년 이후 장기 침체에 빠지는 등 시행착오와 우여곡절 또한 많았다. 삼성 휴대폰이 중국에서 겪은 과정을 진출, 성장, 침체, 재도약 네 단계로 나누어 단계별로 메커니즘기반관점을 적용하여 분석하면 다음과 같다.

1. 진출 단계(1992-2005년)

1992년 한중수교 후 삼성은 중국에 본격적으로 진출하면서 전국 주요 도시에 지사와 생산을 위한 공장을 차례로 설립하는 등 휴대폰 사업을 위한 기반을 다졌다. 1999년에 중국 시장에 최초로 선보인 600C와 800C 모델에 이어, 2000년에 출시한 A 시리즈(Anycall)가 중국 소비자들 사이에서 빠르게 입소문을 타면서 고객층을 넓혀 가기 시작했다. 그 후 다양한 기능폰을 중국 소비자들에게 제공함으로써 점차 제품과 브랜드 인지도를 높여 갔다. 아울러 중국 시장점유율이 2001년에 8%에 이르고,  2005년에는 노키아, 모토로라에 이어 판매량 면에서 3위를 기록하는 등 삼성의 휴대폰 사업은 치열한 경쟁 속에서 큰 가능성을 보이면서 안정적으로 성장하기 시작했다.

가. 주체 측면

삼성전자는 이병철 선대회장이 경영권을 행사할 때 중국 진출을 꿈꾸고 있었다. 1975년, 중국 진출을 위한 교두보 역할을 수행하기 위해 홍콩에 삼성상사를 설립했다. 1992년 한중수교보다 17년 전이었다. 사실 이병철에게 중국은 그리 생소한 나라가 아니었다. 일제 강점기 때 20대의 이병철은 현지 시장 답사를 한 후 만주와 무역하기 위해 삼성상사를 차려 사과와 밤, 건어물 등을 수출한 경험을 갖고 있었기 때문이다(홍하상, 2023). 그 후 기회를 엿보던 중 1978년에 삼성그룹은 중국으로부터 석탄을 수입하는 거래를 홍콩을 통해 체결했으며 이는 한중 간 공식적인 첫 무역성과로 기록된다. 1980년대부터 삼성그룹은 해외 생산 기지를 구축하기 시작했고, 삼성전자는 "시장이 있는 곳이면 그곳에서 생산한다"는 원칙을 고수하여 자회사를 세계 각지로 확장했다. 거기에 중국도 당연히 포함되어 있었다. 전술한 바와 같이, 1985년 삼성물산이 홍콩싱진(星進)유한회사라는 이름으로 베이징에 사무소를 우회적으로 설립한 것을 시작으로, 1990년(이건희 회장 시절)에는 중국에서 한국기업 중 최초로 삼성물산 상해사무소를 설립한 데에 이어, 1992년 한중수교를 계기로 중국 주요 도시에서 지사나 제품 생산을 위한 공장을 대거 설립하기 시작했다. 그 중 휴대폰 생산을 위한 공장으로 1992년에 후이저우 공장(SEHZ), 2001년에 톈진 공장(TSTC), 2002년에는 선전 공장(SSKMT)을 차례로 설립하고 가동시켰다. 이 가운데 후이저우 공장은 2006년 이후 GSM, CDMA와 3G 휴대폰의 생산을 담당하기 시작했으며 삼성이 중국에서 보유한 중요한 휴대폰 생산 기지가 되었다. 상기 사실을 통해 삼성이 중국 진출에 있어 한국기업 중 최초라는 수식어를 여러 개 갖고 있을 정도로 매우 적극적이었음을 알 수 있다.

바로 이러한 최고경영단의 강력한 중국 진출 의지와 시장을 선점하려는 선견지명이 있었기 때문에 한중수교 다음해인 1993년에, 삼성 그룹은 중국과의 무역액이 이미 1.1억 달러에 이르는 놀라운 성과를 거두게 된 것이다. 당시에 중국 일선에서 최고경영진의 전략을 실행하는 삼성 그룹의 베이징 대표부의 대표 및 임원은 중국과 한국이 자원, 기술 및 경제 구조 등 여러 측면에서 강력한 보완성을 갖추고 있고, 양국 기업 간 꾸준한 교류도 있어 이는 양국 기업들의 신속한 성장을 촉진시키고 국제시장에서의 경쟁력을 강화하는 데 도움이 될 것이라고 판단하면서 중국 사업에 열정을 쏟아 부었다(于文心.2014).

1990년대 중반, 삼성전자의 각 사업부는 중국에 공장을 설립하고 중국 전역에 판매 기구를 설치하여 세탁기에서 비디오 녹화기까지 다양한 제품을 생산 및 판매하였다. 그러나 이러한 사업들은 연이어 큰 손실을 발생시키게 되었다. 1997년에 새로운 대표이사 사장으로 임명된 윤종룡은 한국이 외환위기에 처한 시점에서 조직 내부 조정에 착수했다. 윤종룡은 중국의 많은 매니저들을 일단 해고하고, 23개의 사무소를 폐쇄하며, 7개의 중국 공장이 생존하기 위해서는 자체적으로 수익을 내야 한다고 선언했다. 또한 삼성이 이제부터 모든 제품 대신 경쟁력 있는 일부 제품만 엄선하여 강력한 마케팅 지원을 제공할 것이라고 밝혔다. 아울러 중국 전역이 아닌 10개 주요 도시에만 초점을 맞추고 시장을 공략하기로 했다. 이러한 선택과 집중은 곧 효과를 보이기 시작했으며 삼성이 중국에 휴대폰 사업을 펼치는 데에도 중요한 밑거름이 되었다. 통계에 따르면, 2001년에는 중국에서 판매된 삼성의 가전제품 가치가 18억 달러로 1998년의 5배가 되었으며, 연간 이익은 2.28억 달러로 1998년의 3700만 달러의 손실과는 대조적인 성공이었다(郑亚川, 2002). 중국 진출 10년 후 최고경영권자의 탁월한 판단력과 강력한 신념이 다시 한 번 힘을 발휘하여 적자의 늪에 빠져 갈팡질팡하는 삼성을 성장의 길로 재차 들어서게 하는 중요한 전환점을 마련했다.

나. 환경 측면

1992년 한중수교와 동시에 본격적으로 시작한 삼성의 중국 진출은 한국 정부의 수출주도형 경제성장 전략에 힘입은 바 크다. 한국은 수교 이후 중국과의 무역에서 줄곧 막대한 흑자를 내고 있었으며 삼성을 비롯한 한국기업 또한 기회를 찾아 중국에 직접투자 하러 대거 진출했다.

한편 1992년 이건의 삼성 회장이 ‘신경영’을 선언한 후, 삼성전자는 경험에 의존하는 아날로그 기술을 버리고, 창의성과 속도에 기반을 두는 디지털 기술을 택해야 한다고 판단하여 한국 내 휴대폰 사업의 방향을 신속하게 바꿨다. 1996년 CDMA 기술을 도입하여 공식적으로 디지털 기술의 길로 나아갔다. 특히 1994년 ‘언제 어디서나 통화가 잘 된다’는 의미의 ‘애니콜’이란 상표를 만든 후 3년 만에 품질 상의 시행착오를 극복해, 1996년에는 51.5%의 점유율을 달성하며 모토로라 등 해외 브랜드를 제치고 한국 휴대폰 시장의 선두에 처음으로 등극했다. 이렇게 국내 시장을 장악한 애니콜은 탄탄한 기술력을 바탕으로 1999년부터 중국 시장에 수출 및 판매되기 시작하였으며 2001년부터는 중국에서 직접 생산하게 되었다. 삼성에 있어서는 세계시장을 제패하기 위해 더 넓은 시장, 더욱 저렴한 원가와 조립 기지가 필요한 상황이었다.

그 때 중국은 이동통신 기술의 신속한 발전과 WTO 가입 후 국민소득 증대에 따른 소비자 구매력의 향상에 따라 휴대폰 시장 또한 빠른 속도로 커지고 있었다. 1987년 중국에서 최초의 휴대폰이 출시된 후, 해외 브랜드와 국산 브랜드 간의 치열한 쟁탈전이 벌어졌다. 경쟁이 치열해지면서 이동통신 제품의 갱신 속도가 점점 빨라지는 동시에, 통신 제품의 급속한 발전도 초래되었다. 이런 상황에서 중국 국내 주요 가전 및 통신 업체인 캉자(康佳), 하이얼(海尔), 샤화(厦华), 둥신(东信), 커젠(科健) 등이 차례로 휴대전화 시장에 진출하였다. 세계적인 휴대폰 제조업체인 모토로라, 노키아, 에릭슨 등 기존의 3대 거물과 해외 제2군단으로 불리며 신속히 성장한 지멘스, 필립스, 삼성 등도 중국 시장 개척에 힘을 기울이고 있어 휴대폰 시장의 경쟁은 점점 치열해져 갔다(张驰&叶莎,2002).

환경 요인에서 또 다른 주목할 부분은 1990년대 말부터 중국에서 일기 시작한 한류의 영향이다. 한국 드라마, 음악, 연예인이 중국에서 큰 인기를 끌면서 점점 더 많은 젊은이들은 한국 제품에 관심을 가지게 되었다. 휴대폰은 그 중에서 가장 분명한 예시이며, 삼성 휴대폰은 이 한류 현상에서 큰 이익을 얻고 있었다. 2002년에 작성된 한 언론기사에서 다음과 같이 전했다.

“작년(2001년)에 삼성이 한국 배우 안재욱이 주연으로 출연한 드라마를 후원한 이후 컴퓨터 모니터의 판매가 50% 증가하여 160만 달러를 기록했다. 베이징에 사는 20세 대학생인 티엔티안(田田)이라는 여성은 ‘삼성은 독특하고 개성 있는 기업"이라고 말했다. 이 여대생은 이미 삼성 TV와 삼성 모니터를 소유하고 있으며, 최근 삼성 휴대폰을 한 대 더 구매할 계획이다.”

다. 자원 측면

진출 단계에서 삼성 휴대폰이 갖고 있었던 자원 면에서의 경쟁 우위는 다음과 같은 다섯 가지로 요약할 수 있다.

첫째, 기술력이 탄탄하고 품질이 우수하며 신제품의 출시 속도가 빨랐다. 삼성이 최초로 중국 시장에서 인지도를 얻게 된 것은 2000년에 출시한 A 시리즈였다. A 시리즈는 처음에는 접이식 휴대폰으로 출시되었으며, 당시에는 초박형 휴대폰에 속하여 중국 사용자들의 더 얇은 휴대폰에 대한 로망을 충족시켰다(杨越欣 & 付宇彤, 2018). 잇따라 출시된 A－288, N－628과 Nexio 등 여러 모델도 초경량이거나 다양한 종류의 벨소리를 선택할 수 있거나 인터넷을 활성화할 수 있다는 장점 등으로 중국 시장에서 큰 인기를 끌었다. 물론 제품의 내구성과 완성도 면에서도 우수함을 인정받았다. 제품의 출시 속도 면에서 삼성은 아시아의 다른 국가들에서도 비슷한 전략을 채택했다. 왜냐하면 당시 아시아에서는 휴대전화가 유행품이라는 인식이 있어서 몇 달 만에 오래된 모델은 더 이상 인기를 끌지 못했기 때문이다.

둘째, 한국의 재벌기업이 대개 자본금이 풍부하고 계열사와 협력사들이 많으며 거대한 프로젝트를 수행한 경험이 많은 등 경쟁우위를 갖고 있는 경우가 많다. 삼성전자도 이러한 계열사 통합능력과 프로젝트 수행능력을 계획적이고 조직적으로 중국에 이식하는 전략을 취함으로써 최단 기간 내에 휴대폰 부품 조달, 생산과 판매의 현지화에 성공한 것이다. 예를 들면 휴대폰 사업을 위한 전략적 포석은 2001년 8월 삼성전자와 텐진(天津)시전자계기공업총공사가 공동 출자하여 텐진삼성통신기술유한회사를 설립하면서부터였다. 2003년 1월에는 삼성 휴대폰이 중국외무통상부로부터 ‘내수허가증’을 최종적으로 획득하여 중국에서 현지 생산 및 판매 모델을 개시하였으며, 이는 삼성 휴대폰이 중국 시장에서 수입을 통한 판매를 시작한 지 단 4년 만에 이루어진 것이다.

셋째, 상류 공급망의 이점을 들 수 있다. 2000년대 초, 휴대폰 산업의 기반이 되는 핵심 기술인 통신과 관련된 다양한 부품을 얻기 쉬웠던 상황에서, 세계 휴대폰 산업 경쟁의 핵심은 싼 가격의 휴대폰을 고가의 휴대폰으로 개조하는 추가 부품에 있었다. 이 추가 부품은 주로 스크린과 카메라로 대표된다. 세계 최대의 LCD 패널 생산 공장을 보유한 삼성은 적극적으로 휴대폰의 컬러 스크린화 운동을 추진했으며, 자체 제작한 최고의 컬러 스크린을 자사의 휴대폰에 적용했다. 반면 노키아, 모토로라와 같은 업체들은 LCD 산업에 대한 지식이 부족하여 상류 공급 업체를 찾을 수는 있었지만 삼성과 비교하면 뒤처지게 된다. 또한, 디지털 카메라 기술은 대부분 일본 기업의 손에 있지만, 삼성은 일본 기업들과 밀접한 관계를 가지고 있었으며 특히 디지털 카메라 분야에서 이미 일본 기업과의 좋은 협력 관계를 구축했기 때문에 다양한 카메라 기능을 장착한 휴대폰을 빠르게 출시할 수 있었다. 이런 면에서 구미 등 여타의 업체들은 또 뒤처지게 된다. 다시 말해, 상류 공급망을 효과적으로 통제할 수 있는 능력이 삼성의 휴대폰이 중국 시장에서 점차적으로 입지를 굳히는 데 매우 중요한 역할을 수행했다.

넷째, 정교하고 아름다운 외관 디자인이 또 다른 핵심경쟁력이었다. 이는 많은 중국 사용자들이 삼성폰을 즐겨 찾는 주요한 이유이기도 했다. ‘와우(Wow, 감탄)’, ‘심플(Simple, 간결)’, ‘인클루시브(Inclusive,친화력)’로 표현되는 삼성의 디자인 철학은 ‘휴대폰은 곧 패션이다’라는 인식을 전 세계 소비자들이 공유하도록 만들었다. 예를 들면 세계 최초의 플립 폰은 삼성 디자이너의 손에서 나왔으며, 스크린을 거울로 사용할 수 있는 등 여성을 배려한 실용적인 디자인도 화이트칼라 여성들의 마음을 사로잡았다. 이런 노력을 통해 삼성의 디자인은 당시 휴대폰 디자인 트렌드를 주도하는 기준이 되기도 했다.

다섯째, 고가의 제품 포지션닝 전략이 주효했다. 2000년대 초반 삼성의 관점에서 목표 시장은 13억 명의 중국인 전체가 아니라 구매력이 강한 4억 명의 중국인이었다. 이 4억 명의 사람들 중에는 4000만에서 6000만 명의 사람들이 한국인보다 더 높은 소비 능력을 갖고 있었다. 따라서 삼성은 연간 소득이 3500달러 이상인 중국 소비자를 가장 직접적인 사용자로 보고, 최종적으로 목표 시장을 22세에서 35세의 젊은 직장인 계층으로 설정했다(张晓馨, 2002). 이 그룹은 소비력이 있을 뿐만 아니라 새로운 것을 시도하는 용기도 있으며, 휴대전화의 주요 소비 그룹이라 판단했기 때문이다. 따라서 삼성은 한쪽에서는 높은 가격과 패셔너블한 디자인으로 제품을 고급스럽게 부각시키고, 다른 한편에서 얻은 높은 이익을 디자인과 마케팅에 투자하며 더욱 화려한 제품을 출시하고 대중들에게 삼성 브랜드 인식을 높였다. 이러한 고가 정책은 그 때 삼성의 제품을 받아 판매하는 유통업자의 충성을 얻는 데에도 성공했다. 왜냐하면 판매 대리점이 삼성폰을 판다면 다른 제조업체보다 거의 두 배의 이윤을 남길 수 있었기 때문이다. 이는 삼성 휴대폰의 평균 가격이 노키아보다 60% 정도 높기 때문에 가능한 일이었다(辛叶, 2002年).

라. 메커니즘 측면

주체(S), 환경(E), 자원(R)으로 구성된 메커니즘(M)을 순열로 파악할 때 SRE, SER, ESR, ERS, RSE, RES라는 여섯 가지 유형으로 구분할 수 있으며, 시간 관점에서 파악한다면 전망(Vista), 시점(Timing), 속도(Speed), 기간(Duration), 간격(Interval)의 다섯 차원이 고려될 수 있다(조동성, 2014). 이 프레임워크를 바탕으로 진출 단계에 있어 삼성이 활용한 메커니즘을 분석해 보면 다음과 같다.

이병철과 이건희 전 회장의 선도적인 비전과 리더십(S)을 통해 삼성은 한국 기업 중 최초로 중국에 사무소를 설치하고, 한중수교 직후 신속히 중국 주요도시에 지사와 공장 설립하는 등 삼성 고유의 자원(R)을 창조했다. 이는 휴대폰 사업을 비롯한 삼성의 중국 사업을 위한 포석을 장기적인 관점(Long-term)에서, 이른 시간(early)에 빠르게(fast), 전략적으로 진행한 것이다. 그 뒤 1997년 위기가 닥쳐왔을 때 윤종룡 사장(S)의 과감한 구조조정으로 삼성중국의 조직과 인력이 재정비되었다(R). 2000년대 초반에 이르러서는 삼성이 한국에서 축적한 휴대폰 관련 기술, 품질, 공급망, 디자인 면의 노항우와 재벌그룹 특유의 계열사 통합능력과 프로젝트 수행능력을 중국에 이전한 데다, 중국 시장에 대한 면밀한 분석을 바탕으로 한 제품 고급화 전략(R)까지 수립했고 그 결과 중국 시장에서 삼성 휴대폰을 애용하는 소비층이 형성되며 우호적인 외부환경(E)이 구성되었다. 그러므로 중국 진출 단계에서 삼성이 보여준 메커니즘은 SRE(자원창조형)/Long-term/Early/Fast로 분류될 수 있다.

2. 성장 단계(2006~2013년)

그 후 2006년, 스마트폰이 중국 시장에 진출하면서 삼성은 Black Jack이라는 이름의 폰을 출시했다. 이 제품은 시장에 내놓자마자 소비자들의 관심을 사로잡아서 삼성은 중국 시장의 인정을 받았다. 이어서 2009년에 Impression을, 2010년에는 Zeal을 덩달아 중국 시장에 선보임으로써 삼성은 중국에 3G 스마트폰이 도입되면서 중고급으로 발전하는 휴대폰의 추세를 잘 반영하였다.

그 뒤 2011년부터 2013년까지의 3년은 삼성 휴대폰이 최고의 관심도와 점유율을 누리며 중국 시장을 완전 정복했다. 이때 삼성은 플래그십 스마트폰인 Galaxy 시리즈,  Note 시리즈를 연달아 시장에 출시함으로써 중국의 수많은 비즈니스 엘리트들에게 사랑받게 되었다. ZDC 데이터에 따르면, 2011년 삼성 휴대폰의 관심도 순위는 1분기 4위에서 4분기 1위로 상승했다. 이후 몇 년 동안 삼성은 주요 휴대폰 브랜드를 압도하여 중국 휴대폰 시장에서 선두를 차지했다. 『2012 중국 스마트폰 시장 연간 연구 보고서』에 따르면, 2012년 중국의 스마트폰 판매량은 새로운 기록을 세우며 전년 대비 130.7% 증가하여 연간 누적 판매량이 1.69억 대에 이르렀다. 그 중에서도 삼성은 22.5%의 점유율로 선두를 독차지했다. ZDC 데이터에 따르면, 2012년 삼성은 사용자들의 관심을 받는 가장 인기 있는 브랜드로 21.0%의 관심 비율을 기록했다. 2013년, 삼성은 ‘우수한 제품 + 대규모 광고’의 마케팅 전략을 통해 휴대폰 판매량을 지속적으로 높였다. Strategy Analysis 데이터에 따르면, 2013년 삼성은 중국 시장에서 약 20%의 점유율을 차지하여 중국 최대의 휴대폰 브랜드가 되었으며, 이는 삼성이 중국 시장에서 누렸던 절정기였다.

가. 주체 측면

성장 단계에 삼성전자 중국법인장(CEO)을 역임한 세 명의 전문가가 있었다. 그 중 박근희 사장은 2005년부터 2010년까지 중국삼성 사장으로 재직하면서 휴대폰 사업의 부상을 직접 진두지휘하여 이끈 인물이다. 박근희 사장은 늘 위기의식을 강조한 것으로 알려져 있다. 2009년 글로벌 금융위기 배경 하에 삼성을 비롯한 한국 기업이 불경기의 흐름을 역행하며 세계 최대 전자기업으로 도약한 이유에 대해 한 중국 언론과의 인터뷰에서 박근희 사장은 이렇게 전했다.

"삼성전자는 항상 위기의식으로 스스로를 무장시키며, 지속적으로 가장 긴 경쟁력을 갖추기 위해 노력하였습니다. 이것이 바로 삼성전자의 글로벌 사업 성장의 핵심 비밀입니다."

‘위기가 곧 기회다’라는 확고한 신념은 가진 박근희 사장은 어려운 환경에서는 대체로 방어적인 대응 전략을 적용하겠지만, 기회가 있는 분야에서는 오히려 공격적인 전략을 적용해야 한다고 피력했다. 아울러 박근희 사장은 삼성의 중국 현지화에도 심혈을 기울였다. 보도에 따르면 2009년 범중화권 지역에서 삼성은 총 418억 달러의 매출을 기록하였으며, 그 중 중국 삼성의 매출은 삼성그룹 전체매출의 약 25%, 직원 수도 약 25%를 차지하고 있었다. 전 세계에서 판매된 제품의 50% 이상이 중국에서 생산될 만큼 중국은 삼성전자의 최대 공급 기지였다. 삼성 휴대폰의 전 세계 약 2억 대 판매량 중 1.5억 대가 중국에서 생산되었으며, 78%의 삼성 LCD TV와 100%의 노트북 컴퓨터가 중국에서 생산되었다고 한다. 향후 현지화 계획에 대해 박근희 사장은 다음과 같이 밝혔다.

“지난 5년 동안 삼성은 중국에 35억 달러 이상을 투자했으며, 이는 2005년 이전 십여 년 동안의 투자 총액과 맞먹는 수준입니다. 삼성은 올해에도 현지화를 계속 추진하며, 연구 개발, 설계, 생산, 판매 등 일련의 전 경영 과정을 모두 중국에서 진행하여 진정으로 중국에 뿌리를 둔 중국 기업이 되겠다는 계획입니다.”

2011년 삼성전자 중국 총괄(CEO)을 맡았던 김영하 사장은 삼성의 중국 전문가로서 삼성 근무 중 중국 본토 20년과 홍콩 12년, 총 32년을 중국에서 근무한 인물로 삼성전자 중국 사업의 산 역사라고 불린다. 그가 적극적인 전략을 펼쳐 2011년 삼성전자는 주력제품인 스마트폰의 판매 호조로 중국시장에서 판매량과 판매금액 모두 1위에 올라섰다. 2012년 3월 베이징 칭화대학(淸華大學)에서 개최한 '2012 삼성 차이나포럼'에서 그는 2012년 매출증가율 40%라는 목표를 제시하면서 3500위안 이상 고가 스마트폰을 월 100만대 이상 판매하겠다고 선언했다. 또한 현지에서 초미의 관심사로 대두되고 있는 갤럭시 S3의 출시시점을 5월에서 4월로 앞당기는 방안도 고려하고 있다고 전하며, 중국에서 갤럭시 S3와 갤럭시 노트를 가지고 애플의 아이폰에 대응해 나갈 것이라고 강조했다. 그의 발언을 통해 당시 삼성이 중국에서 숙적인 애플을 겨냥해 매우 적극적인 공세를 펼치고 있었음을 알 수 있다.

삼성의 역대 중국 리더들 모두 기업의 사회공헌 활동에 헌신적이었다. 1992년 중국에서 첫 합자회사를 설립한 이후로, 중국 삼성은 20년 동안 꾸준히 공익사업에 참여해 왔다. 중국 정부가 관심을 가지고 중국인들이 함께 주목하는, 가치 있는 그리고 중국 삼성이 할 수 있는 활동을 원칙으로, 희망 운동(교육 지원), 사랑의 운동(사회 복지), 나눔 운동(농촌 지원), 그리고 녹색 운동(환경보호) 등 네 가지 공익활동을 차례로 시작했다. 또한 백내장 환자를 치료하는 ‘삼성 사랑의 빛 행동', 농촌의 교육, 환경, 수익창출에 도움을 주는 '일심(心)일촌(村) 행동', 낙후된 중국 서부 지역에 대학생을 파견해 학교교육을 지원하는 '삼성 서부 햇빛 행동', 빈곤한 지역에 초등학교를 건립하는 '삼성 희망 소학교', 장애인 건강회복 및 복지증진을 목표로 하는 '선행 실천, 삼성 사랑의 빛' 등의 공익 프로젝트 브랜드를 만들어, 중국 삼성이 사회에 환원하고 사랑을 심는 대표적인 사업이 되었다. 아울러 삼성의 '제품의 녹색화, 공장의 녹색화, 경영의 녹색화, 지역의 녹색화'라는 녹색경영 철학도 업계에서 높이 평가 받고 있다. 그 외에 중국 삼성은 스포츠, 문화, 예술 등 다양한 분야에서 활동을 통해 중국인들의 정신적 요구를 충족시키고, 중국인들의 생활 품질을 향상시키는 데 앞장섰다.

중국 삼성의 사회 공익활동 실천은 삼성그룹 경영진의 '나눔경영' 철학에서 비롯되었다. 이러한 철학의 영향으로 중국 삼성은 사회 공익활동을 선순환 경영의 중요한 부분으로 보고 있다. 즉, 첨단 기술과 우수한 제품을 통해 좋은 경영성과를 달성하고, 이런 성과를 사회 공익활동을 통해 진심으로 사회와 나누며, 중국인들에게 책임지는 좋은 이미지를 세우는 것이다. 중국 삼성이 추구하는 가치에 대해 박재순 (2012~2015년 재직) 전 삼성전자 중국법인장은 다음과 같이 전했다.

"삼성전자는 중국인들이 사랑하는 기업, 중국 사회에 기여하는 기업이 되기를 희망합니다.“

나. 환경 측면

2012년, 삼성은 모바일 통신 사업에서 거의 신의 도움을 받은 것처럼 보였다. 제1분기에 세계 휴대폰 판매량이 처음으로 노키아를 넘어서며, 14년 동안 이어진 ‘노키아 시대’를 종식시켰다. 결정적인 이유는 세계 스마트폰 산업 흐름 상 2010년에 구글에서 개발한 안드로이드 2.2와 안드로이드 2.3 두 운영체제가 출시되면서 2002년부터 2009년까지 노키아가 주도하여 개발하고 적용한 심비안(Symbian) 운영체제를 시장에서 거의 퇴출시키다시피 완전 제패했기 때문이다. 다시 말하면 심비안 등 몇몇 운영체제의 실패가 직접적으로 2009년 전 세계에서 가장 큰 스마트폰 제조사인 노키아와 림(RIM)의 몰락을 초래했던 것이다.

이와는 대조적으로, 2009년 7월, 삼성은 최초의 안드로이드 스마트폰인 I5700을 출시했다. 2010년 6월, 삼성 갤럭시 S 시리즈가 출시되었는데, 이는 삼성의 역사상 가장 중요한 제품 중 하나로, 안드로이드 2.2 시스템을 탑재하고 있었다. 2010년 12월, 삼성은 심비안 운영체제를 완전히 포기하기로 발표했다. 이렇게 선택한 결과, Strategy Analytics에 따르면 2009년 삼성 스마트폰은 전 세계 스마트폰 출하량의 3.3%에 불과했지만, 2010년에는 8%로 상승했고, 2011년에는 급격히 상승하여 19.9%로 나타났으며, 노키아를 앞지르고 세계에서 최대의 스마트폰 제조업체가 되었다. 2012년에는 더욱 빠르게 상승하여 30.4%로 올라가며, 노키아, 애플 등 제조사를 완전히 제쳐 버리고 스마트폰 산업의 새로운 지배자가 되었던 것이다.

한편, 안드로이드의 성공은 일정 정도까지만 삼성 스마트폰의 성공을 설명할 수 있지만 다른 안드로이드 제조사들과의 경쟁에서 삼성이 어떻게 독보적인 위치를 확보했는지 설명하지 못한다. 정확히 말하면, 2010년 전에는 안드로이드 시장을 독점하며 외부의 주목과 기대를 한 몸에 받았던 회사는 HTC이었다. 다른 점은, 2011년에 노키아가 쓰러진 이후 안드로이드가 전 세계를 지배하면서, 삼성의 시장 점유율은 계속해서 급속도로 성장하여 2013년에 정상을 찍었고, 반면 HTC는 2010년과 2011년의 일시적인 화려함을 뒤로하고 빠르게 추락했다는 것이다. 두 회사의 이런 대조적인 성과는 바로 하드웨어 기술력에서의 큰 차이 때문으로 지적된다.

삼성이 세계 시장에서 패권을 거머쥐게 된 이 기간 동안 중국의 휴대폰 시장에도 경쟁 판도가 바뀌어 가고 있었다. 2010년경 중국 시장에서는 ZTE, 화웨이, Coolpad, 레노보와 같은 여러 국내 브랜드들이 경쟁에 참여했다. 삼성이 노키아, RIM, HTC와의 경쟁에서 성공을 거둔 것이 상대적인 제품 연구 개발의 발전에 의존했다면, 중국 국내 보랜드들은 당시 절대적인 기술 축적 단계에 처해 있었으며 운영 체제, 제품 기능, 하드웨어 사양, 제품 디자인, 제조 공정 등 스마트폰의 핵심 경쟁력 측면에서 삼성을 대표로 하는 해외 브랜드에 전방위적으로 뒤처져 있었다. 그들은 가격 우위를 이용하여 통신사와의 협력 채널에서 생존을 유지하고 있었지만, 해외 브랜드와의 정면 경쟁은 거의 불가능했다. 따라서 삼성 스마트폰이 2012년까지 중국 휴대폰 브랜드들과의 경쟁에서 승리를 거둔 것은 한편으로는 삼성의 제품이 당시에 충분히 좋았기 때문이었지만, 다른 한편으로는 당시의 중국 국내 브랜드 휴대폰이 너무나도 형편없었기 때문이기도 했다. [그림 2]를 통해, ‘2012년 중국 휴대폰 시장 브랜드별 관심도’ 상위 6개가 모두 해외 브랜드일 정도로 국산 휴대폰 제조사들은 스마트폰의 후발주자로서 아직 걸음마 단계에서 고군분투하고 있음을 알 수 있다. 하지만 이미 기타로 분류된 집합에서 훗날 중국 시장의 4대 브랜드라 불리는 화웨이, 샤오미, OPPO와 vivo가 태동되고 있는 모습도 볼 수 있다.

다. 자원 측면

삼성 휴대폰이 성장 단계에서 중국시장 점유율 1위의 자리에 등극한 데에는 다음과 같은 자원 측면의 원인을 들 수 있다.

첫째, 다른 휴대폰 제조사와 달리, 삼성은 칩셋, 스크린, 메모리, 카메라 등 전자 제품의 핵심 부품 분야에서 강력한 연구 개발 및 제조 능력을 보유하고 있으며, 스마트폰 부품의 60%를 자체 생산할 수 있다. 이런 능력에 의존하여, 삼성은 2008년 B600 모델을 통해 첫 번째로 천만 픽셀 수준의 카메라 휴대폰을 출시하며, 하드웨어 기술을 통해 휴대폰 분야에서의 강력한 실력을 처음으로 선보였다. 그 이후, 2010년에서 2012년 사이에 삼성은 여러 중요한 제품들을 연달아 출시하며, 다른 안드로이드 휴대폰에 비해 하드웨어 능력 분야에서의 거대한 우위를 확립할 수 있었다. 예를 들면 2011년 7월에 출시된 Galaxy S2 휴대폰은 구글의 안드로이드 운영체제를 사용하며, 당시 시장에서 ‘최고의 안드로이드 스마트폰’으로 불리며, Tech Radar에서 ‘2011년 세계 최고의 휴대폰 대상’을 수상했다. 이처럼 하드웨어 분야의 강점으로 인해, 삼성은 지속적으로 경쟁력을 가진 제품을 출시하고, 특히 큰 스크린과 칩셋으로 인한 양호하고 부드러운 사용자 경험을 제공할 수 있었다. 이를 통해 안드로이드가 세계를 지배하는 환경에서 삼성은 두드러지게 나타나 중국 시장을 포함한 전체 안드로이드 진영을 선도하게 되었다.

둘째, 강력한 공급 체인 능력을 갖고 있는 것은 삼성의 성공을 가능케 했다. 당시 전 세계 스마트폰 산업 밸류체인 상류 부문의 부품, 특히 칩셋, 스크린, 메모리, 카메라 등 핵심 부품의 공급이 심각하게 부족했다. 이런 상황에서 상류 공급 사슬을 장악하는 자가 경쟁에서 더욱 주도적인 위치를 차지하게 되는 것이 분명했다. 삼성은 스마트폰 부품의 60%를 직접 생산할 수 있으며, 스마트폰 제조업체로서뿐만 아니라 다른 휴대폰 제조업체의 상류 공급업체로서의 역할도 했다. 이로 인해 삼성은 제조비용의 절감, 신제품의 개발 주기 단축 및 시장 수요에 대한 신속한 대응, 특정 핵심 부품에서 자사의 판매 독점 지위를 활용하여 공급망 수준에서 다른 휴대폰 제조업체(예를 들면 HTC)의 경쟁 제품을 공격할 수 있는 등 여러 가지 이점을 얻게 되었다.

셋째, 제조 공장과 부품 구매 기능을 한국에서 중국으로 이전하여  더욱 경쟁력 있는 제품을 만들 수 있었다. 비록 삼성은 그 전 단계에서 이미 중국에 세 개의 휴대폰 생산 공장을 건립했지만, 중국 휴대폰 소비 시장에 충분한 주의를 기울이지 않았다. 중국을 주로 해외 제조 기지로 활용하고 있었다. 하지만 휴대폰의 자국 생산을 일관되게 중요시해 온 삼성은 2008년에 구미 공장에서 담당했던 모든 저가폰의 생산을 중국에 있는 세 개의 공장으로 이전하면서 휴대폰 생산의 중심축을 한국에서 중국으로 옮겼다. 그와 동시에 휴대폰 부품 구매 기능도 한국 본사에서 중국의 생산 공장으로 이전했다(宋爽劲, 2012). 이는 글로벌 경기 쇠퇴라는 배경 하에 상대적으로 저렴한 중국의 노동력과 위안화의 가치 절하 상태를 십분 활용하려는 목적으로 분석된다.

넷째, 유통채널의 다변화를 실현하여 더욱 광범위하고 강력한 소매 네트워크를 구축하였다. 2009년 이전에는 삼성은 판매 인력과 시장 관리 능력의 제한으로 인해, 중국 시장에서 전국 단위, 성(省) 단위, 지역 단위의 3급 대리상 체제에 의존해 휴대폰을 판매해 왔다. 이러한 유통채널 모델은 초창기에 대리상들의 네트워크를 빌려 빠르게 중국 시장을 커버하는 유통 체계를 구축하는 데 유리했다. 하지만 휴대폰 사업의 발전 과정에서 삼성은 중국 시장이 엄청난 잠재력을 가지고 있고 지역 차이가 커서 단일한 유통채널 모델에만 의존해서는 서로 다른 시장의 수요를 충족시키는 데 한계가 있음을 점차 인식하게 되었다. 또한 이런 간단하고 거친 모델은 권한이 없는 지역 간의 화물 이동, 채널의 부패, 소매점 간의 지나친 가격전 등 시장을 교란하는 심각한 문제를 야기하기도 했다. 따라서  2010년 12월부터 삼성은 중국 시장에서의 채널 구조를 조정하기 시작하였고, 일부 채널에서는 직접 공급 모델로 전환하였습니다. 특히, 북경, 상하이, 광저우 등의 일선 도시와 성별(省) 중심도시에서는 대형 체인 소매업체에 직접 공급하는 모델을 채택하였으며, 온라인 채널에서는 플랫폼으로의 직접 공급 모델을 채택하였다. 기존의 3급 대리업체는 주로 직접 공급 체계가 커버하기 어려운 군현 및 시골 시장을 담당하게 되었다. 이 조치는 2011년 말까지 기본적으로 조정이 완료되었고, 이를 통해 기존 거대 대리상에 대한 삼성의 심각한 의존성을 줄이고, 일선 도시 및 성(省)급 중심도시에 대한 채널 통제 능력을 강화하였다. 또한 이 시기에 삼성은 주요통신사들과의 긴밀한 협력도 시작했다. 언론 보도에 따르면, 삼성은 중국 유니콤과 협력하여2006년 10월 출시한 듀얼심 듀얼스탠바이 휴대폰 W579만으로도 약 10억 위안의 이익을 달성했다.

다섯째, 거대한 마케팅 투자를 통해 삼성은 광범위한 인지도와 고급 브랜드 이미지를 성공적으로 구축했다. 이로 인해 제품의 내재적 우위가 외부적인 시장 우위로 전환되었다. 삼성은 중국 시장에서 주로 광고, 스타 마케팅, 스포츠 및 공익 마케팅 등을 통해 마케팅 활동을 전개했다(张译化 외, 2015). 예를 들면, 2008년 베이징 올림픽을 후원함으로써 중국 소비자들 사이에서 성공적으로 사회적 책임을 다하는 브랜드 이미지를 구축하였을 뿐만 아니라, 소비자들과의 소통 플랫폼도 제공하였다. 이를 통해 삼성과 중국인들 사이의 감정적 유대감이 더 강화되었고, 삼성은 소비자들로부터 사랑과 신뢰를 얻게 되었다. 2010년 중국 남방일보의 한 보도에서는 “스포츠 마케팅은 이미 효과적인 마케팅 수단으로 입증되었다. 예를 들어 삼성이 베이징 올림픽 동안 통신 분야의 글로벌 파트너로서의 역할을 수행한 이후, 삼성 휴대폰의 중국 시장 점유율이 11.6%에서 21%로 상승했다.”라고 전한 바 있다.

또한 마케팅 측면에서 보면 2011년 초, 삼성이 공식적 발표를 통해 2011년 1월 1일부터 중국 시장에서 판매되는 휴대폰의 브랜드 명을 애니콜(Anycall)에서 삼성(SAMSUNG)으로 고쳐 쓴 것도 삼성이 갖고 있던 통신, 반도체, 디스플레이, 디지털 멀티미디어 등의 세계적인 우위를 통합하는 것으로, 중국에서 삼성 휴대폰을 판매하는 데 크게 도움이 되었다.

여섯째, 고위 관리 인력의 현지화도 삼성의 성공에 일조했다. 성장 단계에서 삼성은 중국 본토의 관리 인력을 대량으로 활용하기 시작했다. 알려진 바에 의하면, 2012년 삼성 중국의 고위 경영진 중 중국인의 비율은 70%에 달했으며, 이는 2010년에는 단지 20%에 불과했다(宋爽劲, 2012).

라. 메커니즘 측면

성장 단계에 있어 삼성이 활용한 메커니즘은 기존 환경을 주어진 조건으로 하여 주체가 자원을 적극적으로 혁신하는 자원혁신 메커니즘이다. 구체적으로 분석하면 다음과 같다.

세계적으로 휴대폰 산업에서 스마트폰 시대가 열리면서 운영체제의 경쟁이 격화된 국제 환경(E) 가운데 삼성의 최고경영진(S)이 정확한 판단을 내려 시대의 대세인 안드로이드(R)를 선택했다. 또한 중국 시장에서는 당시 전반적으로 기술격차가 심해 해외 유명 브랜드와 대적할 수 없는 중국 경쟁업체의 약점(E)과 자사 제품이 운영 체제, 제품 기능, 하드웨어 사양, 제품 디자인, 제조 공정 등 면에서 갖고 있던 핵심 경쟁력을 이용하여, 중국 시장에 연달아 시대를 선도하는 일련의 고성능 제품을 신속하게 출시함으로써(R), 2013년 약 20%의 점유율로 1위를 달성하는 등 중국 시장에서의 점유율을 꾸준히 확대해 나갔다. 아울러, 급변하는 중국 스마트폰 시장 안에서(E) 중국 삼성의 최고경영권자가(S) 전통적인 유통조직을 고객과 본사가 직접 연결되는 혁신적인 직접 공급 체제로 일부 바꾸어 더욱 강력한 판매 네트워크를 구축했으며 고위 관리층의 현지화도 추진하였다(R). 위와 같은 노력들은 스마트폰 시대에 시장 선두를 차지하기 위한 비교적 장기적인 관점(Long-term)에서, 이른 시간(early)에 빠르게(fast), 전략적으로 수행한 것이다. 그러므로 성장 단계에서 삼성이 보여준 메커니즘은 ESR(자원혁신형)/Long-term/Early/Fast로 분류될 수 있다.

3. 침체 단계(2014~2022년)

2013년, 삼성 휴대폰은 중국 스마트폰 시장에서 역사상 최고치인 19.7%의 점유율로 1위를 달성한 후,  점차 점유율이 감소하기 시작했다. 샤오미·화웨이·오포·비보 등 중국 본토 브랜드가 급부상하는 가운데 2016년 9월 발생한 ‘사드 사태’의 여파가 더해, 삼성 휴대폰은 2018년 충격적인 0%대 점유율(0.8%)을 기록했다. 결국 삼성 휴대폰은 고가품 시장에서 애플에 밀리고 중저가 시장에서는 중국 본토 브랜드에 시장을 내주는 결과를 맞이했다. 그 후부터 2022년까지 5년 간 계속 1% 미안의 침체 상태를 유지해 왔다. 이 기간 동안 삼성은 세계 1등이라는 타이틀을 달고 전 세계적으로 선전했을지 모르지만, 중국 시장을 거의 잃어버린 셈이다.

가. 주체 측면

침체 국면에서 삼성의 최고경영진은 위기를 타개하기 위해 다방면으로 자구책을 강구했다. 2017년 5월부터 중국 삼성의 사령탑을 맡은 권계현 사장은 부임 초기에 한 언론과의 인터뷰에서 자신의 포부를 다음과 같이 밝힌 바 있다.

“S8을 통해 중국 고객들과의 신뢰 관계를 복원하고, Note8을 통해 시장 주도권을 되찾겠습니다.”

아울러 제품에 있어서, 중저가 휴대폰보다는 4000위안 이상의 높은 가격대에 집중 공략하고, 혁신에 있어서는 과거 이건희 전 삼성그룹 회장이 강조했던 “마누라 자식만 빼고 다 바꿔라”는 말을 인용하면서, 중국 삼성이 지금 전면적으로 혁신해야 할 시기에 와 있다고 말했다. 구체적으로는 유통채널의 재조정, 조직 구조의 평면화를 예로 들었다. 알려진 바에 의하면, 삼성은 같은 해 중국 내 권역별 설치된 7개의 지사를 22개의 지방지사로 쪼개면서, 원래 7개 지사에서 모두 한국인이 지사장을 담당했지만, 신설한 22개 지방지사의 경우, 사장 자리의 77%는 중국인이 차지할 만큼 고위 관리층의 현지화를 과감하게 추진하였다.

2018년 말, 삼성전자는 베이징에서 갤럭시 A8s 신제품 발표회를 개최했고, 권계현 사장은 발표회에서 "오늘 발표된 제품을 통해 현 상황을 변화시키길 바라며, 삼성은 앞으로 중하위 제품에 많은 자원을 투자할 것이"라며 휴대폰 사업 방향의 일부 조정을 선언했다. 또한 중국 시장에 관련하여 권계현 사장은 점유율이 높지 않다는 사실을 언급하면서, 기술 혁신, 제품 혁신, 마케팅 혁신, 소매 분야 혁신을 골자로 하는 현지화 전략을 계속 추진 중에 있다고 밝혔다. 하지만 일련의 개혁 조치를 취했음에도 불구하고 중국 시장에서 삼성 휴대폰의 경영 실적이 뚜렷한 호전이 보이지 않았다.

결국, 2021년 말 삼성전자 한종희 부회장 직속으로 '중국사업혁신팀'이 신설되면서 삼성은 돌파구 마련에 나섰다. 한종희 부회장은 TV 연구개발 분야의 선구자로서, 삼성 TV의 전 세계적인 판매량 증가에 대한 공로를 인정받은 인물이다. 이 같은 인사는 수년째 고전 중인 스마트폰 사업과 4%대에 그친 TV 시장 점유율을 함께 끌어올리기 위한 조치로 풀이된다. 그러나 1년 후인 2022년 말 한 언론보도에서 다음과 같이 아쉬움을 전했다.

“삼성전자가 중국 스마트폰 시장에서 맥을 못 추고 있다. 2013년 25조원에 달했던 매출은 7년 만에 10분의 1로 쪼그라들면서 20%를 웃돌던 시장점유율이 0%대로 주저앉았다. 세계 최대 시장에서 고전을 거듭하자 지난해 한종희 삼성전자 부회장 직속으로 '중국사업혁신팀'을 신설해 판을 바꾸려 했지만 1년째 이렇다 할 변화가 감지되지 않는 형국이다. 별다른 돌파구가 안 보이는 가운데 삼성전자 중국 판매법인(SCIC)은 7년 만에 적자로 돌아섰다.”

나. 환경 측면

환경 관점에서 중국 시장에 나타난 삼성 휴대폰의 침체를 분석하면 다음과 같은 요인에 주목할 수 있다.

첫째, 스마트폰은 표준화로 나아가면서 중국의 휴대폰 브랜드들이 삼성과의 제품과 기술적인 격차를 빠르게 따라잡을 수 있었다. 먼저, 안드로이드의 ‘천하 통일’은 이전에 추격자였던 삼성뿐만 아니라 후기의 추격자인 ‘화웨이, 샤오미, OPPO, vivo’ 등 다수의 중국 브랜드에도 도움을 주었다. 안드로이드는 오픈 소스로 무료이기 때문에 소프트웨어 기술 선도자와 시장 추격자 및 잠재적 신규 진입자 사이의 기술 장벽이 깨지면서, 각 제조사 간에 소프트웨어 기술의 축적으로 인한 운영 체제의 기술적인 격차가 거의 사라졌다. 다음으로, 아이폰의 등장은 스마트폰 제품에 기준을 제시했다. 키보드 형식의 버튼 제거, 멀티터치, iOS의 다양한 혁신적 기능 등 아이폰은 시대를 선도하는 기술과 기능(특히 멀티터치와 같은 혁신적 변화)으로 아직 시험 단계에 있는 스마트폰 제품에 신속하게 기준을 제시했으며, 그 이후의 통유리 외관이나 금속 프레임, 초고해상도 스크린, 지문 인식, 전면 카메라 등 기술도 지속적으로 스마트폰의 발전 방향을 이끌어 왔다. 다양한 브랜드의 스마트폰 제품은 조작 방식, 기능 응용, 외관 디자인 등에서 빠르게 동질화되었으며, 전통적인 선도 제조사나 시장 추격자, 잠재적 신규 진입자에게 모두 적용되는 신제품 개발 및 참조의 기준은 아이폰이었다. 이는 암묵적으로 안드로이드 진영 내에서 제품 연구개발의 큰 격차를 좁히게 되었다. 또한, 첫 번째 아이폰 출시 이후 10여 년 동안 스마트폰 제품에서는 멀티터치와 같은 혁신적인 변화가 다시 등장하지 않았기 때문에, 스마트폰 산업은 기술 혁신에서 기술 개선으로 전환되었으며, 제품의 핵심능력 개선에서 제품의 비핵심능력 개선으로 발전해 왔다. 이 두 가지 외부 요인은 스마트폰 산업의 기술 장벽의 감소와 제품 기술적 격차의 축소를 야기시키며, Xiaomi, OPPO, VIVO 등 중국 브랜드의 대거 굴기를 촉진시켰다.

둘째, 중국의 전자제조 산업체인의 부상과 고도화로 인해 중국 브랜드 스마트폰들은 삼성에 필적하는 제품을 내놓을 수 있게 되었다. 2000년 이후 중국의 전자정보 산업은 수주 생산(OEM) 단계로 진입했다. 이 과정에서 중국의 전자제품 제조 기업들은 풍부한 생산 경험과 공급망 자원을 축적했다. Coolpad, Lenovo, MEIZU, OPPO, vivo, Hisense, TCL 등 중국 대표적인 기업들은 OEM 수주 생산에서 출발하여 충분한 능력과 자원을 축적한 후 자체적인 스마트폰 브랜드를 개발하기 시작했다. 2003년 이후에는 스마트폰 솔루션 기업(IDH, Independent Design House)이 급속하게 발전하기 시작했으며, 2010년 이후에는 일부 기업들이 스마트폰 디자인 솔루션뿐만 아니라, 스마트폰 디자인과 생산을 포함한 ODM 서비스를 제공할 수 있을 정도로 성숙해졌다. 이는 중국 스마트폰 제조업체의 시장 진입과 연구개발, 생산의 장벽을 크게 낮추고 중국 스마트폰 브랜드의 제품 경쟁력을 향상시키는 데 큰 기여를 했으며, 또한 Xiaomi, MEIZU, OnePlus, Smartisan 등 중국의 다수의 스마트폰 브랜드를 탄생시켰다. 또한 스마트폰을 구성하는 칩, 메모리, 스크린, 카메라 모듈, 지문 인식 모듈, 커넥터, 케이스 등 주요 부품 분야에서도 많은 중국 기업들은 전 세계 시장 점유율에서 최상위 그룹에 속하는 등 장족의 발전을 이루었다. 이러한 대환경 속에서 중국산 스마트폰은 제품 기술과 성능 측면에서 삼성을 비롯한 외국 브랜드에 빠르게 따라잡고 있다. 비록 중국산 브랜드는 핵심 기술과 고급 스마트폰 제품 분야에서 외국 선도 브랜드와 아직 일정한 격차가 있지만, 중하위 스마트폰 시장에서는 전체 산업체인의 지원과 제품 자체의 시장 경쟁력을 토대로 2013년부터 점차 삼성으로 대표되는 외국 브랜드를 앞지르기 시작했다. 그러나 삼성은 제품 자체에서 더 이상 현저한 우위를 갖지 못한 상황에서도 여전히 프리미엄 가격 정책을 유지하므로 제품(특히 중저가 스마트폰)이 중국 시장에서 점차 경쟁력을 잃어가고 있었다.

셋째, 2016년 하반기부터 불거진  ‘사드 사태’의 여파가 삼성 휴대폰의 점유율 하락 국면을 설상가상으로 악화시켰다. 사드사태 이후 중국에서 한류 퇴진과 한국 제품 선호도 하락 등 현상이 두드러지게 나타났다. 이는 한중간의 정치적 마찰이 국민감정을 악화시켜 최종적으로 소비자의 구매의도를 떨어뜨리는 결과를 가져올 수 있음을 보여준다.

다. 자원 측면

삼성 휴대폰이 중국시장에서 근 10년의 장기 침체를 겪은 데에는 다음과 같은 자원 측면의 원인을 들 수 있다.

첫째, 2010년대 초 중국 본토 브랜드가 새로운 비즈니스 모델과 판매 기법을 창출하며 세분화된 시장과 가격 면에서 최적화를 도모함으로써 시장을 잠식해 나가는 동안, 선발우위를 치지한 삼성은 위기가 다가오고 있음을 인식하지 못하고 제자리에서 답보한 상태였다.

구체적으로 말하면, 고급 스마트폰 시장에서 삼성은 대화면의 장점을 확보한 뒤에 스마트폰 소프트웨어 성능의 개선과 팬 커뮤니티 유지에 대한 관심을 놓쳤다. 중고급 시장에서는 2012-2013년에 삼성의 갤럭시, 노트 시리즈 대화면 스마트폰이 출시되어 삼성이 고급 대화면 스마트폰의 핵심 경쟁력을 확보했다. 그러나 2014년 9월에 애플이 4.7인치의 아이폰 6과 5.5인치의 아이폰 플러스를 출시하자, 삼성 스마트폰의 대화면 장점은 한순간에 절반으로 줄어들었고, 아이폰 6 시리즈는 출시 3일 만에 1000만 대 이상 팔렸다. 애플이 대화면 스마트폰 시장을 공략하는 가운데, 삼성이 같은 시기에 출시한 갤럭시 노트 4는 특별한 혁신이 없었다. 중저급 시장에서는 같은 가격 수준에서 소프트웨어 서비스 등 기능이 더 우수한 샤오미, 화웨이가 소비자에게 더 좋은 선택이었다. 샤오미가 ‘팬 경제’, ‘헝거 마케팅’ 등 여러 방법을 통해 가성비 좋은 스마트폰으로 중저급 시장을 점유했을 때, 삼성은 이미 돌이킬 수 없는 상태가 되었다.

현실적으로 2014년부터 삼성 휴대폰은 중국 시장에서 처음으로 쇠퇴의 기미를 보였다. IDC의 조사 데이터에 따르면, 2014년 4분기 중국 스마트폰 시장에서 Xiaomi(小米)가 출하량 기준으로 13.7%의 시장 점유율로 1위를 차지했으며, Apple(苹果)、Huawei(华为)、Lenovo(联想)와 삼성이 순차적으로 2위부터 5위를 차지했다. 이후, 중국 내 국산 휴대폰 기업인 Huawei(华为), OPPO(欧珀), vivo(维沃), Xiaomi(小米) 등의 강세와 삼성 휴대폰 자체의 목표 모호성 등의 약점으로 인해 삼성은 중국 스마트폰 시장에서 점차적으로 위축되었다.

둘째, 유통채널에 심각한 문제가 발생했다. 유통채널은 크게 온라인과 오프라인 두 가지로 나뉜다. 우선 온라인 채널을 보면, 2010년에 중국시장에서 온라인 채널을 통해 700만 대의 휴대폰이 판매되었는데, 이는 중국 휴대폰 시장 전체 판매량의 2%에 불과했다. 그 후 온라인 판매채널이 폭발적으로 성장하기 시작하였고, 2012년에는 온라인 채널 비율이 10%에 이르렀고, 2015년에는 이미 4분의 1에 가까워졌다. 2012년부터 2015년까지 휴대폰 온라인 채널의 복합성장률은 무려 56%에 달한 반면, 같은 기간 중국 휴대폰 시장 전체의 복합성장률은 17.4%에 그쳤다. 그러나 삼성은 오랫동안 온라인 채널에 충분한 중요성을 부여하지 않았다. 비록 2011년경에 삼성이 온라인 채널 운영을 시작했지만, 그저 오프라인 채널의 제품을 온라인으로 간단히 옮겨 판매하는 것에 그쳤고, 온라인 채널을 위한 맞춤형 제품, 채널, 마케팅 전략은 미흡했다.

한편, 전술한 바와 같이, 2010년 12월부터 삼성은 중국 시장에서 대리상과 직접 공급의 투 트랙 유통채널 정책을 쓰기 시작했다. 이런 방식은 중간 과정을 줄이고 소매점 관리와 가격 제어를 강화하지만, 이런 유통 시스템이 쉽게 3, 4선 도시와 시골 타운 같은 ‘주변 지역’에 접근하기는 어려웠다(杨慧婷, 2015). 또한, 브랜드사가 유통업체의 이익을 침해하게 되면 유통업체들이 ‘집단적으로 배신’하는 상황이 발생할 수도 있다. 따라서 2014년 10월, 삼성은 유통채널에서 대리상 체제를 전면 취소하고 FD 모델을 도입하기 시작했다. 이는 유통 구조의 슬림화를 위한 조치로 이전에 전국 및 성급 대리상들이 담당하던 하류 채널 개발, 가격 설정 등의 작업은 모두 삼성 자체 직원이 담당하게 되었다. 하지만 FD 모델을 도입한 직후인 2015년, Galaxy S6의 출시에 힘입어 이러한 유통 전략이 잠시 주효했지만 금세 또 다른 문제인 부패를 불러일으켰다. 즉 FD 개혁의 출발점은 중간 고리를 줄이고 소매점을 통일적으로 관리하는 것이었지만, 실제 추진 과정에서는 부작용으로 오히려 삼성 자체의 채널 직원들의 권한을 강화시켰다. 그 결과, 곡면 스크린을 갖춘 Galaxy S6가 출시 초기에 판매업체에게 가져다 준 거대한 이익과 시장의 공급 부족 상황을 보고, 삼성 자체의 채널 직원들은 상품을 받은 후 판매업체를 우회하여 직접 시장에 물건을 내놓는 부정행위를 저지르게 됐다. 이는 곧 시장 질서를 교란시켜 삼성에 대한 판매업체들의 신뢰는 오히려 더욱 흔들리게 되었다.

Fullfillment Distributor, 직접 유통의 중국식 버전으로, 제조업체가 대형 소매상에게 직공급을 위해 활용하는 물류 및 수금 대행업체의 형태를 말한다.

그 외에, 유통업체의 판매량은 보통 브랜드사의 제품과 명성 등에 직접적으로 연관되어 있는데, "삼성의 이익률은 높지만, 갤럭시 노트 7의 ‘폭발 문제' 이후 판매량이 급감하였고, 많은 업계 관계자들이 더 이상 삼성 휴대폰을 판매하고 싶어하지 않았다"고 삼성 휴대폰의 전 영업사원이 인터뷰에서 이같이 회고했다.

셋째, 애플이 운영체제 상의 특성을 통해 아이폰 생태계를 구축하고, 샤오미가 팬 경제를 통해 대량 확산을 이루는 2014년 전후에, 삼성은 스마트폰의 사용자 점착도와 충성도를 향상시키는 효과적인 조치를 취하지 않았다. 중국에서 스마트폰 제조사의 팬 문화를 얘기하면, ‘애플 팬’, ‘샤오미 팬‘ 등을 떠올릴 수 있는 반면, 삼성은 사용자에게 거의 언급되지 않는다는 것은 그들의 팬클럽 운영에 큰 차이가 있다는 것을 보여준다.

넷째, 중국 시장에 대한 오만한 태도가 삼성 휴대폰의 침체를 가속화했다. 우선, 중저가 제품에서 중국 스마트폰 브랜드가 추격하거나 역전하는 상황에서도, 고가의 저사양 제품의 가격 정책을 계속 유지하며, 중저가 시장을 빠르게 잃었다. 다음으로, 삼성의 플래그십 스마트폰은 미국 이동 통신사 채널에서 '사면 하나 더 주는' 프로모션을 진행하는 반면, 중국 시장에서는 유사한 마케팅 계획이 없어 고가의 핸드폰이 중국에서의 실제 가격이 미국보다 훨씬 높았다. 이로 인해 중국 소비자들은 삼성에 대해 심각한 반감을 가지게 되었다. 또한 2016년 글로벌적으로 Galaxy Note7의  ‘폭발 게이트’가 터졌음에도 불구하고 삼성은 중국 시장에서 해당 제품의 출시를 강행했다. 그 직후 중국에서 폭발 사고가 일어나자 삼성은 소비자가 스마트폰을 외부적으로 가열했다고 주장하거나, 다른 국가들과 비교해 중국에서의 리콜이 40일이나 늦은 등의 대응 조치를 취함으로써 중국 소비자로부터 신뢰를 잃었다. 이 사태로 말미암아 중국 시장에서의 삼성 브랜드 이미지와 소비자 평판이 심각하게 훼손되었다(孔胜南 & 耿慧慧, 2018). 그밖에 중국 시장에서의 '덤핑' 전략과 중국 지역 직원들에게 설정한 비현실적인 KPI 지표, 그리고 간접적인 감금으로 직원의 퇴직을 강요하는 급여 조정, ‘폭발 사건’ 동안 중국 지역 직원들에게 "입 다물게 하라"는 지시 등등 점유율 하락기에 삼성이 취한 일련의 조치는, 중국 시장의 유통 채널 파탄을 가속화시켰고 삼성 중국 직원들의 실망감이 확산되어 직원들이 빠르게 이직하게 되었다.

다섯째, ‘사드 사태’ 이후로 한국의 대중문화가 중국에서 점차 쇠퇴하는 것은 삼성 브랜드 이미지에 영향을 끼치는 동시에 삼성에게 중요한 마케팅 무기를 상실하게 했다. 한국의 문화 수출은 삼성 스마트폰을 포함한 한국의 소비재가 중국에서 빠르게 성장하는 데 중요한 역할을 했다. 그러나 중국의 경제력이 점차 강해지면서 한국 대중문화의 중국 내 쇠퇴는 삼성의 고급 브랜드 이미지 포지셔닝에 연쇄적인 영향을 미쳤다.

요컨대, 주체, 환경, 자원에 대한 상기 분석을 통해 알 수 있듯이, 침체 단계에서 삼성 휴대폰이 중국 시장에서 실패한 것은 휴대폰 산업 기술 발전의 둔화, 중국의 전자 제조 산업의 부상, 삼성 자체의 유통 전략 실수, 한중간 경제적 격차의 축소와 한류 문화의 영향력 쇠퇴, 그리고 삼성의 위기 대처 능력 미흡 등 여러 가지 요인이 복합적으로 작용한 결과이다. 따라서 근본적으로는 삼성 휴대폰이 그 어떤 특정의 중국 휴대폰 제조사에 시장을 뺏긴 것이 아니라, 중국 전체의 산업, 상업 및 문화적 성장에 부딪친 것이다. 또한 삼성 휴대폰이 중국 시장에서 겪은 과정은 해외기업 브랜드가 보편적으로 중국 시장에서 직면하는 도전의 한 예시일 것이다.

라. 메커니즘 측면

자원적응형 메커니즘은 기존의 자원을 주어진 조건으로 하여 주체가 소극적으로 환경을 활용하는 메커니즘을 의미한다. 자원적응형과 같은 메커니즘은 코카콜라처럼 고객선호가 일정히 유지되는 시장에서는 비용효율적인 장점이 나타날 수 있지만, 중국의 휴대폰 시장처럼 고객선호가 급변하는 시장에서는 적절하지 않다(조동성, 2014). 침체 단계에서 삼성이 보여준 경영 메커니즘은 전형적인 RES라고 할 수 있다.

구체적으로 획기적인 혁신 없이 기존의 경쟁력을 갖고 있던 기술, 제품 품질 등의 자원에 의존하여(R), 중국 국내 휴대폰 제조업체의 집단 굴기, 유통채널의 혼선, 프리미엄 시장에 대한 애플의 주도권 강화, 사드 사태 후 한류의 퇴진, 갤럭시 노트 7의 폭발 사고로 인한 위기 상황 발생 등 외부 환경이 급변하는 가운데(E), 중국 삼성의 최고경영진이 환경을 적절히 활요하지 못하고 효과적인 소극적으로 위기에 대응했다는 차원에서 실패한 RES라고 할 수 있다. 또한 2016년 8월 글로벌적으로 Galaxy Note7의  ‘폭발 게이트’가 터진 후, 중국 삼성 관리층이 불과 두 달 사이에 중국에서 ‘출시 강행, 리콜 거부, 강제 사과’ 등 일련의 조치를 취한 것처럼, 이 단계에서 중국 삼성이 주로 단기적인 조치를 많이 취하고 인사, 유통채널, 시장 공략 방향 등 전략을 여러 차례 빨리 바꾸었다. 이러한 점을 감안하여, 침체 단계에서 삼성이 보여준 메커니즘은 RES(자원적응형)/Short-term/Following/Prompt로 분류될 수 있다.

4. 재도약 단계(2023년부터)

지금까지 삼성 휴대폰이 중국 시장에서 겪은 진출, 성장, 침체의 기복 과정을 약도로 나타내면 [그림 3]과 같다.

과거

미래

?

[그림 3] 삼성 휴대폰의 중국 시장 점유율 추이(약도)

[그림 3]에서 보여주는 것처럼, 지난 5년간 삼성 휴대폰은 중국 시장에서 계속 1% 미만의 침체 상태를 유지해 왔다. 일각에서는 중국의 ‘애국 소비’ 때문이라고 주장하지만 애플 아이폰의 성공을 생각하면 그 논리도 일반화하기에는 어려운 것 같다. 이미 중국에서 삼성 스마트폰 실적은 적자로 돌아섰지만 삼성 입장에서는 절대로 중국 시장을 포기해서는 안 된다. 왜냐하면 한국 스마트폰 시장의 30배, 세계 시장의 4분의 1 비중을 차지하는 곳이 바로 중국이기 때문이다(이광영, 2023).

Time

2002

2012

1992

2022

삼성은 중국 시장과 소비자의 마음이 열릴 때까지 공격적인 마케팅을 지속할 모양새다. 3년째 가동 중인 중국사업혁신팀의 다각적인 노력을 통해 이 점을 알 수 있다. 삼성이 재도약을 실현하기 위해 어떤 변화와 혁신을 시도할 수 있으며 어떤 부분에 주의해야 할지에 관련하여, 메커니즘기반관점에서 다음과 같은 제언을 하고자 한다.

가. 주체 측면

첫째, 삼성이 스마트폰 사업에서 세계 1위의 기업으로 등극한 데에는 새로운 환경을 끊임없이 창조해 나가는 최고경영진의 비전과 의지력이 결정적인 역할을 한 것은 주지의 사실이다. 중국 삼성의 휴대폰 사업도 침체를 극복하고 시장을 되찾기 위해서는, 창조적 혁신을 일으킬 수 있는 간결하면서도 명료한 비전을 제시해야 할 것이다. 왜냐하면 비전을 갖추고 활용하는 기업만이 새로운 시각으로 환경에 접근하여 새로운 기회를 추구할 수 있기 때문이다(조동성, 2014). 스티브 잡스의 연설을 통해 알 수 있듯이 애플사의 비전은 "세상을 변화시키다(Change the world)"라는 것이고, 전기차를 만드는 테슬라의 창업자 일론 머스크는 “지구를 지속 가능한 에너지로 동작하게 만드는 것”이라고 자사의 비전을 소개한 적이 있다. 그리고 중국기업 샤오미사의 비전은 “모든 사람이 기술의 즐거움을 누릴 수 있도록”으로 제시되어 있다. 이들은 모두 제품을 먼저 내세우는 것이 아니라, 회사의 존재 이유와 비전을 제시한 후, 그것을 믿고 있다고 주장한다. 그리고 고객들은 이들의 비전과 믿음을 구매한다. 한편, 중국 삼성의 홈페이지를 보면 회사의 사명은 “인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌하는 것, 삼성전자가 추구하는 궁극적인 목표입니다. 이 목표를 실현하기 위해 삼성은 인재와 기술을 고도로 중요시합니다.”라고 소개되어 있다. 언어표현의 효율성을 특히 중요시하는 중국 시장에서 보다 소비자의 마음에 강렬하게 와 닿을 수 있는 간결한 표현으로 바꾸는 것이 좋을 것 같다.

둘째, 중국 삼성 최고경영진의 현지화를 더욱 강도 높게 추진할 필요가 있다. 경우에 따라서는 중국인 CEO의 임명도 고려해 볼만 하다. ‘중국인의, 중국인에 의한, 중국인을 위한’ 회사가 되어야 세계에서 가장 경쟁이 치열한 시장 중 하나인 중국에서 살아남을 확률이 높기 때문이다. 최근 연간 애플이나 델 등 다국적 기업이 잇달아 중국인 CEO를 임명한 것은 그들이 전략 수립, 인재 개발, 파트너 개발, 예산 수립, 판매, 마케팅 및 운영, 정부 사안, 그리고 전략적 고객 관계 등의 측면에서 중국을 더 잘 이해하기 때문이다. 또한 애플의 중국 선전을 통해 알 수 있듯이 중국인 CEO들의 경영실적도 상당히 좋은 것으로 나타났다.

셋째, 현지 문화에 대한 중국 삼성 경영진의 더욱 깊은 이해가 필요하다. 보완책으로 현지 시장, 문화, 언론, 대정부 관계 등 여러 분야의 현지인 전문가 그룹 혹은 싱크탱크를 구성하여, 그들로 하여금 회사의 중요한 의사결정에 조언을 할 수 있도록 소통 메커니즘을 상시 가동하는 것이 중요하다고 할 것이다. 일례로 2022년 2월, 삼성은 Galaxy S22의 중국 시장 출시를 앞두고 자사 공식 웨이보에 홍보 동영상을 게시했다가 소비자의 항의가 빗발치자 급히 해당 동영상을 삭제한 일이 있었다. 이유는 동영상에 출연한 2500만 명의 팔로워를 거느린 한 인플루언서가 선 넘는 행동을 하거나 학력위조 등 좋지 않은 평판을 가지고 있기 때문이었다. 이 사건은 현지 문화에 대한 경영진의 이해가 부족함을 드러냈고, 보다 신중한 경영상의 결정을 내리기 위해서는 전문가 그룹의 참여가 반드시 필요함을 반증한다.

중국의 포털 사이트 시나닷컴에서 제공하고 있는 마이크로 블로그이자 소셜 네트워크 서비스로, 중국 대륙에서 제일가는 소셜 네트워크 서비스이다.

나. 환경 측면

첫째, 글로벌적 경기 침체, 전염병 팬데믹, 미중 간 경쟁 격화, 한중 간 기술격차 감소, 한중관계 저조, 소비자 취향 변화 등에 따른 한국 기업의 중국 내 불확실성이 갈수록 커지는 상황에서, 중국 삼성이 예견치 못한 각종 위기에 유연하게 대처하는 능력을 강화해야 한다. 우선 전 세계 시장을 독립적으로 보지 않고 통합적으로 보는 안목이 필요할 것이다. 특히 미국과 중국에서 같은 제품을 두고 서로 다른 판촉 정책, 리콜 조치 등을 실행하는 것은 초연결사회에서 더욱 큰 위기를 초래할 수 있음을 염두에 두어야 한다. 갤럭시 노트 7의 폭발 사건이 일어났을 때 삼성이 잘 대처했는가와 관련하여 중국 소비자를 대상으로 설문조사를 진행한 결과, 80% 이상의 응답자들이 삼성의 처리 방식에 불만을 가지고 있다는 것이 밝혀졌다. 또한 “향후 삼성 휴대폰을 구매할 의향이 있는가”라는 질문에는 34.38%의 응답자가 “구매하지 않겠다”라고 답변했고, 60.31%의 응답자는 “관망 후 결정”이라고 답한 것으로 나타났다(孔胜南 외, 2018).

인터넷, SNS 등 뉴 미디어 환경에서 기업 위기는 언제, 어디에서나 발생할 수 있으며, 발생 속도가 빠르고, 영향 범위가 넓으며, 위기 정보를 판별하기 어렵다는 특성이 있다. 위기 대응과 관련하여 중국의 공공관계 전문가들 사이에서 통용되는 ‘5S’ 원칙, 즉 책임을 지는 원칙 (Shouldering the matter), 진실성 있는 의사소통 원칙 (Sincerity), 속도 우선 원칙 (Speed), 체계적인 운영 원칙 (System), 권위성 있는 확인 원칙 (Standard)은 중국 삼성이 참고할 만하다.

둘째, 경쟁사인 애플과 중국 본토 업체에 대한 모니터링 작업을 통해 그들의 감성 마케팅, 생태계 조성, 유통채널의 혁신, 대규모 체험관 운영 등 장점을 벤치마킹하는 것도 중요하지만, 이는 어디까지나 모방 전략과 추격자 전략에 불과하다. 중국 시장에서 선두를 차지하기 위해서는, 손자병법에서 제시한 ‘지피지기 백전불태(知彼知己 百戰不殆)’에서 한 걸음 더 나아가 경쟁자를 이길 수 있는 업계선도전략을 연구하는 데 역량을 집중해야 할 것이다. 일례로 삼성이 올림픽 후원 등을 통한 스포츠 마케팅으로 세계적으로 브랜드 가치를 크게 상승시킨 것처럼, 중국 시장에서도 기술, 품질, 마케팅 등 분야에서 경쟁사와 차별화되는 독보적인 분야를 개발하고 확고히 다짐으로써 시장을 선도해 나가야 승률이 높아질 것이다.

이는 적의 상황과 자신의 상황을 철저히 이해하면 전투에서 위험하지 않을 것이라는 뜻으로, 『손자병법』의 ‘모공편’에서 인용되었다.

셋째, 2020년대에 들어서면서 한류는 OTT를 통한 TV 시리즈, K-POP 등 음악, 영화에 이르기까지  다방면에서 동시다발적인 붐이 일어나고 있다. 비록 2016년 이후 중국에서 한류의 확산세가 꺾이고 있지만 여전히 한국 음악과 드라마, 영화, 음식 등을 좋아하는 팬들이 상당히 남아 있는 것으로 추정된다. 중국 삼성은 각종 온라인 커뮤니티를 중심으로 모여 있는 한류 매니아들을 잘 발굴하고 따뜻하게 보듬어 주며 관리할 필요가 있다. 이들은 향후 삼성이 중국에서 재도약의 꿈을 실현하는 데 결정적인 조력자로 역할을 할 수 있기 때문이다.

다. 자원 측면

첫째, 가치 창조를 지향하는 업스트림 마케팅(Upstream Marketing)을 펼치는 것이 좋다. 애플의 창업자 스티브 잡스가 세상에 없던 아이팟, 아이폰, 아이패드를 만들어 낸 것처럼, 고객의 니즈를 정확하게 찾아내거나 필요할 때에는 창조하고, 경쟁사보다 ‘거부할 수 없는 큰 만족’을 주는 가치를 발굴해 내는 ‘업스트림 마케팅’이 오늘날 세계 스마트폰 산업을 선도할 수 있는 답이다. 2007년 첫 아이폰이 탄생한 이래 휴대폰 산업에서 가장 큰 기술 혁신은 2019년에 출시된 삼성의 첫 폴더블 폰인 Galaxy Z Fold라고 보는 견해가 많다. 당시 업계에서는 삼성이 전체 업계를 폴더블 스마트폰의 시대로 이끌 것이라고 예상했고, 실제로 지난 몇 년간 화웨이 메이트X2, 샤오미의 중국 전용 믹스폴드2, 오포의 파인드N 등 우수한 모델들이 잇따라 출시되면서 비약적으로 발전했다. 그리고 애플도 야심차게 폴더블 아이폰을 준비 중에 있는 것으로 알려졌다. 애플의 합류는 스마트폰의 다음 십년이 폴더블 폰의 시대가 될 것임을 나타낸다. 삼성은 폴더블 폰 분야에서 앞선 안목과 강력한 기술력을 바탕으로 이미 업계 선두에 선 셈이다. 흔히 이익을 창조하는 가장 확실한 방법은 가치를 극대화하는 것이라고 한다. 삼성도 세계 일류 수준의 연구개발 능력을 발휘하여 폴더블 폰의 개선, 스마트폰을 포함한 스마트홈 생태계 구축, 폴더블 폰을 대체할 수 있는 차세대 스마트폰 개발에 힘을 쏟아 부어 지속적인 경쟁우위를 확보하는 것이 중요하다.

시장 조사 기관 CINNO Research에서 발표한 ‘2022년 중국 폴더블 스마트폰 시장 판매량’을 보면, 전체 판매량은 283만 대에 달해 전년 동기 대비 144.4% 증가했다. 이중 판매량 기준 상위 5개의 보랜드는 화웨이(51.0%), 삼성(22.8%), OPPO(7.7%), Xiaomi(6.6%), vivo(5.8%)의 순으로 나타났다. 주의를 요할 부분은 삼성이 전년 대비 9.7% 포인트 하락하여 브랜드 중 가장 큰 폭으로 감소한 점이다. 이를 통해 폴더블 폰이라는 세분 시장에 삼성이 가장 먼저 발을 들여놓았지만 확실한 경쟁우위를 유지하는 것이 결코 만만치 않음을 알 수 있다. 향후 주름진 화면이나 열악한 소프트웨어 최적화 문제, 폰 무게 감량, 대중친화적인 가격 조정 등 소비자의 니즈에 부응하여, 삼성이 압도적인 혁신 기술을 통해 중국 소비자들이 구매할 수밖에 없는 이유를 제시해야 중국 시장에서 극적인 반전을 이룰 수 있을 것이다.

그밖에 중국의 관련 산업 동향과 소비 추세에 비춰볼 때, 스마트폰과 연계한 ‘스마트 홈’ 서비스, 웨어러블 디바이스 등 삼성만의 제품 생태계를 구축하여 시장을 넓혀가는 것도 타개책이 될 수 있다. 다만 이 분야에도 화웨이, 샤오미 등 강력한 중국 본토 경쟁자가 있기 때문에, 현재 고객과 잠재 고객의 니즈를 발굴하여 이들과 차별화가 되는 우위를 확보하는 것이 중요하다. 예를 들어 디자인 측면에서 독특하고 개성 있는 한국적인 요소나 감성을 접목시키는 것도 방법 중 하나일 것이다.

마지막으로 삼성 휴대폰이 고객의 새로운 니즈를 창조하기 위해서는, 미래를 내다보는 깊은 통찰력을 발휘하여 폴더블 폰을 대체할 수 있는 차세대 신제품에 대한 연구개발에도 박차를 가하는 것이 중요하다고 사료된다.

둘째, 더욱 슬림한 유통 구조를 만들고 온라인 브랜드샵의 효율성 제고에 전력을 다해야 할 것이다. 아직까지 삼성 휴대폰은 온라인과 오프라인 모두에서 중국 본토 브랜드보다 유통채널이 약한 편이다. 일례로 2023년 5월 현재, 온라인 채널에서 삼성의 Tmall(天猫) 공식 플래그십 스토어의 팔로워 수는 800만 명에 그치며, 이는 대략 샤오미의 1/5 수준이다. 오프라인에서는 차이가 더욱 뚜렷하다. 중국 삼성 홈페지에 따르면 삼성의 전국 공인 매장 수는 700여 개에 불과하며 주로 1, 2선 도시에 분포된 반면, 샤오미는 2021년 10월 이미 만 개소 규모를 달성하고, 현(縣, 군에 해당) 수준의 시장 커버리지를 80%로 늘렸다. 또한, OPPO는 2020년에 이미 20만 개의 판매점을 가지고 있었고, 화웨이도 2020년에 중국 지역에서의 소매 체험매장 수가 만 개를 넘어서고 서비스 센터는 전국 97% 이상의 도시와 70% 이상의 현(縣)을 커버하고 있다. 상황이 이렇다 보니 오프라인 접점을 확대하는 데 유리한 중국 본토 브랜드와 경쟁하려면, 상대적으로 인력과 비용을 더 많이 투입해야 하는 오프라인보다는 온라인 유통 채널 활성화에 집중하는 것이 타당한 선택일 것이다. 그 이유는 다음과 같다.

팬데믹 3년 동안, 중국의 소비자들의 구매 습관은 계속 온라인으로 이동하고 있다. 라이브 방송을 통한 판매의 지속적이고 빠른 발전, 그리고 짧은 동영상 플랫폼이 전자상거래 경기에 본격적으로 뛰어들면서 온라인 채널의 점유율이 증가하였다. IDC의 데이터에 따르면, 중국의 스마트폰 시장에서 온라인 채널의 점유율은 2021년의 32%에서 2022년의 35%로 상승했다. 그 중에서, 징둥닷컴을 대표로 하는 전자상거래 플랫폼은 몇 년 동안 빠르게 발전해 왔으며, 부진한 휴대폰 판매의 새로운 성장 돌파구가 되었다. 예상되는 2023년에는 중국의 스마트폰 시장에서 온라인 채널의 점유율이 36%로 계속 상승할 것으로 보이며, 미래에도 점유율 증가 추세를 이어갈 것으로 보인다. 이렇듯 온라인 유통이 무한한 잠재력을 가지고 있기 때문에 중국 삼성은 온라인 판매 채널 구축과 활성화에 주요 자원을 쏟아 붓는다면  ‘핵심에 집중하는 일관성과 기다림’만으로도 효과를 꾸준히 볼 수 있을 것이다.

셋째, ODM 등 아웃소싱의 비율을 높여 가치사슬의 효율성 극대화를 도모해야 할 것이다. 일반적으로 비용 구조가 최적화되어야 수익을 극대화할 수 있다. 전술한 바와 같이 2019년 삼성은 이미 연간 생산하는 스마트폰 3억 대 중 20%인 6000만 대를 중국 업체에 ODM 방식으로 통째로 맡겼다. 이는 판매량 증가에 따른 규모의 경제 효과와 비용 구조의 최적화에 의한 비용 생산성 제고의 효과라는 두 마리의 토끼를 동시에 잡기 위한 것이다. 향후 삼상은 프리미엄폰을 제외한 나머지 휴대폰은 아웃소싱에 집중함으로써 규모의 경제 효과를 극대화하고 자원 분산 요소를 최대한 억제해야 할 것이다. 그렇게 해야 치열한 중국 시장 경쟁에서 살아남고 세계 시장에서도 우위를 계속 확보할 수 있을 것이다. 2023년 4월, 삼성은 원가 절감을 목표로 중국의 거대 ODM 업체인 원타이과기(闻泰科技, WingTec)와 수 천만 대에 달하는 스마트폰 및 태블릿 제품의 개발 및 제조에 관한 계약을 체결한 것은 매우 시의적절한 선택이라고 본다. 또한 중국에서 성공한 모델을 전 세계로 수출하는 현세화(조동성, 2014) 노력도 지속되어야 할 것이다.

넷째. 추락한 삼성의 이미지를 복원하고, 사회적 책임을 다하는 ‘중국 기업’으로서 영향력을 지속적으로 확대해 나가야 한다. 많은 전문가들이 지적했듯이 2016년 갤럭시 노트 7의 폭발 사건 이후 삼성의 이미지가 중국에서 급격히 추락했다(王玉, 2016; 程东明, 2017). 이는 재도약을 위해 중국 삼성이 반드시 극복해야 할 중요한 과제 중 하나이다. 궁극적 해법으로는 사랑, 즉 인간중심의 사고방식일 것이다. 사실 삼성은 오랜 기간 동안 중국 사회에 사랑과 신뢰를 심는 사회공헌 활동을 꾸준히, 다각도로 잘해 오고 있다. 이는 2022년 12월 중국 사회과학원이 발표한『기업 사회적 책임 블루북(2022)』에 “중국 삼성이 연속 10년 외국 기업 순위에서 1위를 차지했다”라고 기재된 사실을 통해 알 수 있다. 다만 단기적인 효과를 노리지 않고, 장기적인 안목에서 향후 학교 설립을 비롯한 교육 지원, 농촌 진흥, 장애인 돕기, 문화와 스포츠 지원 등 다양한 분야에서 꾸준히, 진심으로 사회공헌 활동을 펼친다면 시간이 지날수록 성장하는 세대에게 강렬하게 어필할 수 있을 것으로 기대된다.

라. 메커니즘 측면

앞서 설명한 내용을 바탕으로 재도약 단계에서 삼성이 능동적/적극적인 SER, 즉 환경창조형 메커니즘을 채택할 것을 제안하고자 한다.

SER은 주체가 강력한 비전으로 새로운 환경을 창출하는 창조형 메커니즘이다. 창조된 환경은 주체가 필요한 자원을 획득하는 데 도움을 준다. 일례로 스티브 잡스라는 주체가 창의적인 발상으로 전에 없던 새로운 시장을 발굴한 애플이 대표적인 환경창조의 경우다(조동성, 2014).

삼성 휴대폰이 중국 진출 30년 만에 1%대의 점유율에서 벗어나고 중국의 거대한 시장을 수복하기 위해서는, 과거 그 어느 때보다 최고경영진이 창조적 혁신을 일으킬 수 있는 비전(S)을 제시하여, 큰 화면과 휴대성을 모두 즐길 수 있는 폴더블 폰을 세계 최초로 만든 것처럼, 미래의 소비자들이 열광할 새로운 제품을 끊임없이 구상하거나 매력적이고 감각적이며 실용적인 제품 디자인을 고안함으로써 삼성에 우호적인 새로운 시장(E)을 창조하고, 그에 따라 다양한 유형의 인적 자원과 기술, 유통, 마케팅 등 회사의 내부 자원(R)을 지속적으로 획득해 나가야 한다는 점에서, SER(환경창조형) 순열의 메커니즘으로 경영 활동을 전개할 것을 제언한다. 그리고 세계적으로 휴대폰 산업의 환경 변화 속도와 삼성 내부 자원 개발의 시급성을 고려해서 장기적인 우위를 확보하기 위해서는 SER/Long-term/Early/Fast 유형으로 가는 것이 맞다고 생각된다.

5. 사례에서 확인한 메커니즘기반관점의 효용성

지금까지 삼성 휴대폰이 중국에서 겪은 진출, 성장, 침체 과정에 적용되었거나 향후 재도약하는 데 적적용할 수 있는 메커니즘을 정리해 보면 <표 3>과 같다.

구분	진출	성장	침체	재도약(미래)
주체	SRE
환경		ESR
자원			RES
메커니즘				SER(?)

<표 3> 삼성 휴대폰 중국 진출 단계별 메커니즘 분석

<표 3>에서 보여주듯이 삼성은 진출 단계에 SRE(자원창조형)/Long-term/Early/Fast를, 성장 단계에 ESR(자원혁신형)/Long-term/Early/Fast를, 침체 단계에는 RES(자원적응형)/Short-term/Following/Prompt의 경영 메커니즘을 각각 적용한 것을 알 수 있다. 그리고 재도약 단계에 적용할 수 있는 메커니즘으로 SER(환경창조형)/Long-term/Early/Fast가 제시되어 있다. 이 표에서 세 가지 특징이 발견된다. 첫째, 진출, 성장, 침체, 재도약의 네 단계에서 주체, 환경, 자원, 메커니즘이 순차적으로 가장 중요한 요소로 부각되고 있다는 점이다. 둘째, 환경번화에 대해 기업이 취할 수 있는 세 가지 메커니즘 중, 침체 단계 적용된 적응형만 성과 하락이라는 결과를 가져왔고, 나머지 진출 단계의 창조형과 성장 단계의 혁신형 메커니즘은 모두 만족할만한 성과를 창출한 것이 관찰된다. 따라서 세계 유명 브랜드의 각축장이라 불리는 중국 휴대폰 시장에서 기업이 취한 자세가 창조/혁신적이냐, 적응적이냐에 따라 기업의 성과가 크게 좌우된다는 것을 추론할 수 있다. 셋째, 중국의 휴대폰 시장 특성 상 즉각적이고 단기적인 메커니즘보다는, 장기적인 안목에서, 이른 시간에 선수 치고, 관련 전략을 빨리 결정하여 실행에 옮기는 것이 효과적이었음을 알 수 있다. 이 점은 진출과 성장 단계에서 삼성이 Long-term/Early/Fast 전략을 실행하여 의미 있는 성과를 올린 반면, 침체 단계에서는 Short-term/Following/Prompt 유형의 전략을 채택해 경영 부진을 초래한 사실에서 확인된다.

위에서 나열한 첫 번째 특징, 즉 진출, 성장, 침체, 재도약의 네 단계에서 주체, 환경, 자원, 메커니즘이 순차적으로 가장 중요한 요소로 부각되고 있다는 점은 20세기 초반부터 오늘날까지 세계적으로 전략경영 이론의 발전 맥락과 일맥상통한 모습이 관찰된다. 즉 지난 백 년간 전략 이론이 각 요소를 최우선적으로 보는 주체기반관점(Subject-Based View)에서, 환경기반관점(Environment-Based View)과 자원기반관점(Resource-Based View), 그리고 메커니즘기반관점(Mechanism-Based View)으로 끊임없이 진화해 온 과정과 일치하다는 점이다. 이는 1978년부터 개혁개방을 실시한 이래 중국 시장의 고도화 과정과 이 과정에서 나타난 일련의 변화 특성은 서양의 시장경제 진화 과정을 다분히 답습하고 축소했기 때문으로 분석된다.

또한 <표 3>에서 제시한 것처럼, 미래에는 삼성이 SER(환경창조형)/Long-term/Early/Fast 메커니즘을 적용하면 기업이 추구하는 목적을 보다 성공적으로 달성할 수 있을 것이라고 본다. 왜냐하면 재도약 단계에서 최고경영자의 뚜렷한 비전 하에 당면한 환경과 가용한 자원을 활용해 기업 특유의 메커니즘을 구축하는 기업만이 그 산업을 이끌어 가는 선도기업이 될 수 있기 때문이다(조동성, 2014). 특히 인공지능, 로봇기술, 생명과학이 주도하는  4차 산업혁명 시대에는, 과거 그 어떤 시점보다도 미래를 예견하고 최신기술과 인간의 욕망을 꿰뚫어보는 안목을 가진 주체의 판단력과 창의성, 즉 선견지명이 더 요구된다. 기업 입장에서 바람직한 최고경영자를 고르고, 기업에 필요한 주체, 환경, 자원 간의 상호작용으로서의 메커니즘을 구축해야 함을 아무리 강조해도 과언이 아닐 것이다. 다른 회사가 모방할 수 없는 그 기업만의 독특하고 체계적인 메커니즘을 구축해야만 지속적인 경쟁우위가 확보된다. 이것은 바로 메커니즘기반관점의 전략경영 이론이 궁극적으로 지향하는 바이다.

정리하자면, 삼성 휴대폰의 중국 진출 사례에서 메커니즘기반관점의 효용성을 확인할 수 있었다. 이러한 효용성은 두 가지 측면에서 발현된다. 첫째, 사례분석에서 메커니즘기반관점을 적용하니 보다 통합적이고 동태적인 관점을 취할 수 있었다. 그 결과 요소 간의 인과관계를 더욱 잘 파악할 수 있었으며 단계별 서로 다른 유형의 메커니즘이 유의미하게 도출되었다. 둘째, 삼성 휴대폰이 향후 나아갈 방향성과 채택 가능한 전략에 대해 메커니즘기반관점을 적용해서 보다 전면적이고 명확하게 제시할 수 있었다.

Ⅴ. 결론 및 제언

최근 저렴한 제조 기지였던 중국이 가성비 좋은 제품을 시장에 대거 내놓는 경쟁자로 바뀌고, 인공지능·전기차와 같은 제조업 패러다임 변화가 가속화되는 가운데 이미 중국에 진출한 한국기업들은 심각한 위기에 직면하고 있다. 대기업을 포함한 일부 한국기업들이 중국 내 공장을 폐쇄하여 사업 재편에 나서거나 변화에 뒤처져 퇴출의 위기까지 맞게 됐다. 이에 본 연구는 초창기에 중국에 진출한 한국의 대표기업이 중국 시장에서 어떠한 과정을 겪고 있으며, 향후 어떤 방향으로 나아가야 할지를 분석함으로써 같은 시장에서 유사한 상황에 처해 있는 다른 한국기업에게 혁신과 상생 전략의 방향성을 제시하고자 했다. 이를 위해 중국 시장에서 휴대폰을 판매한 지 20년 이상이 되며 우여곡절이 많았던 삼성전자의 사례를 진출, 성장, 침체와 재도약의 4단계로 나눈 후, 메커니즘기반관점(SER-M 모형)에 기반하여 투입 요소, 메커니즘, 성과를 분석했다.

본 사례 연구의 분석 결과, 삼성은 진출 단계(1992~2005년)에 SRE(자원창조형)/Long-term/Early/Fast 메커니즘을 적용했고, 성장 단계(2006~2013년)에 ESR(자원혁신형)/Long-term/Early/Fast 메커니즘을 활용했으며, 침체 단계(2014~2022년)에는 RES(자원적응형)/Short-term/Following/Prompt 메커니즘을 실행한 것으로 나타났다. 또한 재도약 단계(2023년~)에서 삼성이 중국 시장을 수복하기 위해서는 SER(환경창조형)/Long-term/Early/Fast 메커니즘을 채택하는 것이 좋다고 제안했다. 아울러 주체, 환경, 자원 측면에서 삼성이 주의하거나 개선할 점도 함께 도출했다. 구체적으로는 주체 측면에서 ‘창조적 혁신을 일으키는 비전의 제시’, ‘CEO를 비롯한 최고경영진의 현지화’, ‘전문가 그룹을 활용한 문화충돌 줄이기’가 제안되었고, 환경 측면에서 ‘위기관리 능력 강화’, ‘경쟁사 벤치마킹이 아닌 업계선도전략 수립’, ‘한류 매니아층 발굴 및 관리’가 제시되었으며, 자원 측면에서는 ‘업스트림 마케팅을 활용한 차세대 신제품 개발’, ‘온라인 판매를 중심으로 한 슬림한 유통구조 구축’, ‘ODM를 통한 가치사슬의 효율성 극대화’, ‘인간중심의 사회공헌 활동을 통한 이미지 복원 및 제고’가 제언되었다.

1. 학문적 시사점

본 연구를 통해 다음과 같은 학문적 시사점을 얻을 수 있다. 첫째, 삼성 휴대폰의 중국 진출 과정을 처음으로 메커니즘기반관점에서 분석했다. 한국의 대표기업이 중국에 진출한 전 과정을 진출, 성장, 침체와 재도약 단계로 나누어 분석한 사례는 드문 경우인데, 이를 이론적 모델을 기반으로 주체, 환경, 자원이라는 투입물과 메커니즘으로 분석해 제시했다는 점에서 의미가 있다. 또한 사례 분석을 통해, 경쟁이 치열한 중국 시장에서 적응적 메커니즘보다는 창조/혁신적 메커니즘이 훨씬 더 성과를 창출하는 데 유리하다는 점을 찾아내 메커니즘긴반관점의 논리적 타당성을 입증했다. 아울러 중국의 휴대폰 시장 특성 상 단기적이고 추격적인 메커니즘(Short-term/Following/Prompt)보다는, 장기적인 안목에서, 이른 시간에, 관련 전략을 세우고 빨리 실행에 옮기는 유형(Long-term/Early/Fast)이 더욱 효과적임을 보여줬다. 이러한 사례 분석 방법은 경영사례를 연구하는 방법 중 다섯 번째 유형인 ‘모델/이론 활용형’에 해당한다(조동성, 김보영, 2022).

둘째, 메커니즘은 주체, 환경 및 자원 등 투입 요소들의 적절한 조합과 순열 배정을 통해 화학적 변화를 일으켜서 기업의 경영성과 및 향후 전략 방향 설정에 유의미한 영향을 끼치게 된다. 아직까지 기업의 경영 전략 수립은 특정 이론이나 검증을 통한 모형에 근거하여 일관되게 추진되었다기보다는 주로 최고경영자의 짧은 임기 동안 개개인의 실무적 경험에서 시행된 경우가 많다. 이런 의미에서 메커니즘기반관점을 도입하여 각 기업의 주체와 보유한 자원 및 직면한 환경의 특성을 면밀히 분석한 후, 가장 적합한 메커니즘을 도출하여 기업 경영에 적용한다면, 만족할 만한 성과를 달성함과 동시에 새로운 사업 방향 모색 등 전략 구상이 용이할 것이다.

셋째, 전술한 바와 같이 세계화, 세현화, 현지화, 현세화는 기업 국제화의 네 가지 본원적 메커니즘이다(조동성, 2014). 삼성 휴대폰의 중국 진출 과정에 대한 분석을 통해 삼성이 중국 진출 초창기부터 지금까지 이 네 가지 메커니즘을 순차적으로 적용해 왔음을 알 수 있다. 예를 들면 삼성이 중국 진출 초창기에는 주로 중국을 생산기지로 활용한 것은 세계화에 해당하고, 중국 시장의 중요성을 인식하게 된 후 제품의 디자인을 포함한 대부분의 경영활동이 현지에서 이루어진 것은 세현화에 해당하며, 나중에는 중국 시장을 위한 전용 제품라인을 출시한 것은 현지화에 해당하고, 마지막으로는 ODM 방식을 도입하여 중국 시장에서 디자인하고 생산한 제품을 세계 시장에 내다팔게 된 것은 전형적인 현세화 2형에 해당한다. 삼성 휴대폰이 밟아 온 이 과정은 다시 한 번 이 이론의 타당성을 입증했다.

2. 실무적 시사점

본 연구는 다음과 같은 실무적인 시사점을 제공할 수 있다. 첫째, 최근 저렴한 제조 기지였던 중국이 가성비 좋은 제품을 시장에 대거 내놓는 경쟁자로 바뀌고, 인공지능·전기차와 같은 제조업 패러다임 변화가 가속화되는 가운데 이미 중국에 진출한 한국기업들이 심각한 위기에 직면하고 있다. 대기업을 포함한 일부 한국기업들이 중국 내 공장을 폐쇄하여 사업 재편에 나서거나 변화에 뒤처져 퇴출의 위기까지 맞게 됐다. 이러한 상황에서 능동적/적극적인 SER, 즉 환경창조형 메커니즘을 실행하는 기업만이 치열한 각축전이 펼쳐진 중국 시장에서 무사히 살아남고 미래를 기약할 수 있다. 본 연구는 삼성 휴대폰의 중국 진출 전 과정을 메커니즘기반관점에서 거시적이고 통합적으로 분석함으로써 삼성이 진출, 성장, 침체 단계에서 각각 SRE(자원창조형)/Long-term/Early/Fast, ESR(자원혁신형)/Long-term/Early/Fast, RES(자원적응형)/Short-term/Following/Prompt의 메커니즘을 작동한 것을 밝혀냈다. 또한 재도약 단계에 적용할 수 있는 메커니즘으로 SER(환경창조형)/Long-term/Early/Fast를 제안함과 동시에 주체, 환경, 자원 측면에서 주의하거나 개선할 부분까지 제시해서 중국 삼성의 향후 경영 방향 설정에 참고가 될 수 있다.

둘째, 본 연구에서 분석한 삼성 휴대폰의 사례는 중국 시장에 진출해 있거나 진출을 고려하는 유사한 한국 기업에게 적절한 경영 전략을 수립하는 데 개선점과 시사점을 제공할 수 있을 것 같다. 예를 들면, 중국 시장의 현황 및 특성, 중국 시장에서 겪을 수 있는 성장 과정, 판매 증가와 비용구조 최적화를 위한 현지화와 현세화 전략, 해외 기업으로서 직면할 도전, 리스크와 그것의 극복 방법, 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위한 미래 전략방향 설정 등이 그것이다.

셋째, 기업이 갖는 이미지가 중국 시장에서의 성공을 결정짓는 매우 중요한 요소 중 하나라는 사실을 인식할 필요가 있다. 왜냐하면 SNS 등 초연결사회에서 기업의 이미지를 파괴하는 것은 한 순간의 일이지만, 그것을 다시 회복하는 데에는 상대적으로 오랜 기간, 엄청난 비용과 각고의 노력을 필요로 하기 때문이다. 기업 이미지는 곧 소비자의 신뢰이며 기업의 흥망성쇠를 좌우하는 관건이라는 말을 마무리 강조해도 과언이 아닐 것이다. 그러므로 기업이 PR 위기가 발생했을 때 그것을 적절하게 대처하는 위기관리 능력을 강화하는 것은 기업 경영성과의 영속성을 보장하는 중요한 방어장치이다. 이런 의미에서 중국 전문가 제시한 ‘5S’ 원칙, 즉 책임을 지는 원칙 (Shouldering the matter), 진실성 있는 의사소통 원칙 (Sincerity), 속도 우선 원칙 (Speed), 체계적인 운영 원칙 (System), 권위성 있는 확인 원칙 (Standard)은 매우 실용적이라고 판단된다.

3. 연구의 한계와 향후 과제

본 연구는 메커니즘기반관점(SER-M 모형), 특히 메커니즘을 창출하는 원리인 ‘조합, 순열, 시간’(조동성, 2014)을 적용하여 그동안 삼성 휴대폰이 중국에서 적용한 메커니즘을 동태적인 시각에서 찾아낸 것은 의미가 있지만, ‘조정, 학습, 선택’이라는 메커니즘의 세 가지 기능을 적용하여 효과적인 메커니즘을 만드는 과정에 관한 연구는 진행하지 못했다. 이 또한 매우 의미 있는 작업으로 다음 연구에서 시도하고자 한다.

삼성 휴대폰이 재도약 단계에서 채택할 수 있는 경영 메커니즘과 구체적인 전략을 제언하는 데 있어, 사례 분석에 의한 결론의 도출도 중요하지만, 보다 거시적이고 통합적으로 접근하기 위해서는 시스템적인 사고가 필요할 것이다. 따라서 다음 연구에서는 시스템사고를 통해, 삼성 휴대폰의 내부 자원과 그것을 둘러싼 산업 환경, 경쟁사 현황, 중국의 산업 정책, 중국 시장 특성, 공급자 지위, 소비자 성향과 구매의도 등 요소와의 관계를 하나의 포괄적인 시스템으로 체계적으로 이해하고자 한다.

마지막으로 본 연구는 삼성 휴대폰이라는 한 기업의 사업부 차원의 사례를 메커니즘기반관점에서 분석했으므로 분석 결과를 일반화하기에는 한계가 있다. 따라서 기업과 사업 범위를 확대하여, 중국 진출에 성공한 다양한 사례를 발굴하고 사례별 메커니즘과 성과를 분석함으로써 중국 진출을 고려 중인 한국기업에 제공한다면, 향후 진출 성공 가능성을 높일 수 있을 것이다. 또한 적응형 전략보다는 창조형 메커니즘을 실행하거나 현세화 모델을 적용하여 성공한 사례도 발굴하고 분석할 필요가 있다. 요컨대 실무에 도움을 주는 다양한 진출 성공사례 발굴과 일반화 할 수 있는 모형 연구를 통해 중국 진출 한국기업과 한중 경제협력에 힘을 보낼 수 있기를 기대한다.

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