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제11회 경영관련학회 하계통합학술대회 (4)

작성자
관리자
작성일
2019.05.20
첨부파일0
조회수
287
내용
통합경영학술대회에서 주목할 만한 우수 지속경영 사례
위기극복 역량을 시스템으로 체계화
기사입력 2009.09.02 04:00:09 | 최종수정 2010.06.15 09:44:39   

제11회 경영 관련 학회 통합학술대회가 지난 8월 18일과 19일 강원도 용평리조트에서 열렸다. ‘국가 브랜드가 경쟁력이다’가 큰 주제다. 첫날 어윤대 국가브랜드위원장은 “소프트 파워가 곧 국가 파워(Soft Power is National Power)”라는 말로 국가 브랜드의 중요성을 강조했다. 

이희범 STX에너지 회장은 “독일은 국가 브랜드 순위에서 2005년 6위였지만 월드컵 개최를 계기로 지난해 1위로 올라섰다”며 “독일은 ‘아이디어의 나라(Land of ideas)’라는 슬로건을 내세우고 중소기업 중심의 ‘히든 챔피언’을 다수 배출해 국가 이미지를 높였다”고 소개했다. 

이번 통합학술대회에는 한국경영학회, 디자인브랜드경영학회, 한국마케팅학회, 한국경영과학회 등 29개 학회에서 600여명이 참석했다. 이들은 브랜드 전략을 포함, 기업들의 다양한 경영 전략을 다뤘다. 

특히 조동성 서울대 경영학과 교수가 학회장으로 있는 지속가능경영학회의 논문들이 호평을 받았다. 강정호 서울종합과학대학원 교수는 현대오일뱅크와 코리안리를 집중 분석해 좋은 반응을 얻었다. 직접 토론자로 참석한 서영태 현대오일뱅크 사장이 실제 경영 과정을 설명해 의미를 더했다. 최근 ‘녹색경영’ 추세와 발맞춰 기획된 ‘지속가능한 에너지 활용 전략’에 많은 관심이 쏟아졌다. 

사례 (1) 현대오일뱅크
액션러닝으로 2000억원 효과 

강정호 교수는 ‘지속경영을 위한 CEO 리더십 및 기업문화 사례 연구’라는 제목으로 현대오일뱅크와 코리안리를 집중 조명했다. 두 기업 모두 적자에 허덕이던 위기 상황에서 새 CEO가 등장해 기업을 탈바꿈시켰다. 강 교수는 방향 재정립과 수렴 사이클이라는 연구 모형(그래프 참조)을 두 기업에 적용시켰다. 방향 재정립은 위기를 벗어나 새로 방향을 잡는 과정이며 수렴은 지속가능경영 기반을 만드는 것이다. 

현대오일뱅크는 2000년대 초 2년간 5200억원이 넘는 누적 적자에 시달렸다. 채권단에서 당시 부사장이었던 서영태 사장에게 CEO를 맡아달라고 제안했다. 그는 두 번이나 고사했다. 워낙 적자 폭이 컸고, 한 해 더 적자가 나면 채권단도 회사를 포기할 상황이라 고민이 많았다. 하지만 그는 CEO 자리를 받아들였다. 

서 사장은 일주일에 300명 이상 임직원들을 면담하면서 깜짝 놀랐다. 외부에서 느끼는 위기감을 정작 내부에서는 느끼고 있지 못했기 때문이다. 그는 부임하자마자 두 달 동안 서울, 대전 등을 돌며 8차례의 경영설명회를 통해 위기를 공유했다. 그 뒤 구조조정을 단행했다. 실무팀이 3개월 동안 비수익 자산을 매각했고, 전 직원 30%에 해당하는 600명을 떠나보냈다. 

강 교수의 분석에 따르면 이는 방향 재정립 사이클 첫 번째인 구조조정이다. 두 번째 사이클은 전략적 비전 제시다. 서영태 사장은 ‘오픈(OPEN)’이라는 키워드를 제시했다. 조직 최적화(Organization), 수익모델 창출(Profit), 비용구조 효율화(Efficiency), 기업문화 혁신(New Culture)의 이니셜을 딴 것. 직원들에게 큰 비전을 세워주는 게 목적이다. 세 번째 방향 재정립은 지적 자극. 매월 3월 서 사장이 직접 현장을 다니며 경영실적과 목표를 알렸다. 경영현장의 문제 해결 과정에서 지식을 습득하고 행동을 변화시키는 액션러닝 프로그램을 가동했다. 

현대오일뱅크는 서 사장이 개발한 프로그램으로 1800개의 프로젝트를 완성했다. 재무적으로 따져도 2000억원의 효과를 냈다. 지식경영에도 공을 들였다. 교육비를 높여 직원 독서교육을 시켰다. 2002년 시작한 ‘무녀리’라는 사내 독서토론 모임은 사내 지식경영의 산실로 자리 잡았다. 마지막 방향 재정립 단계는 스킨십경영이다. 매년 전국 사업장을 돌며 1600명 임직원을 만난다. 신입사원 부모들에게는 감사편지와 축하의 꽃바구니를 보내기도 하고, 음악회 등으로 직원들을 만난다. 

이 같은 경영 전략은 성과를 냈다. 2002년만 해도 당장 망할 것 같던 회사가 2005년 영업이익 2500억원이라는 사상 최대 기록을 냈다. 대주주를 설득, 투자도 이끌어내 지속성장의 기반을 닦았다. 

서영태 사장은 기본정신 7개와 행동규범 13개로 이뤄진 윤리강령을 만들어 회사 가치를 이어나간다. 또 연공서열 인사 타파, 직급 단순화, 성과급제 등으로 역할과 보상을 명확히 했다. 서영태 사장은 “경영혁신은 단기간 끝내야 한다. 회사가 슬금슬금 이익을 내기 시작하면 직원들이 따라오지 않는다”고 강조했다. 

사례 (2) 코리안리
실패사례 공유로 지적 자극 

IMF 외환위기 직후인 98년 코리안리의 손실은 2800억원이었다. 당시 행시 출신으로 재정경제부 이사관이었던 박종원 사장이 부임했다. 그는 자산관리공사에서 1351억원을 회수해 현금 유동성을 확보하고, 조직구조를 개편했다. 근무평가로 282명 중 85명을 정리했다. 까다로운 다면평가로 간부 직원 두 명 중 한 명이 떠났고, 심지어 전임 노조위원장까지 명예퇴직했다. 그 뒤 ‘2010년 세계 10위, 2020년 월드클래스 재보험사’라는 비전을 제시했다. 우선 2000년까지 경영 개선으로 목표를 향한 토대를 닦고, 2010년까지 도약의 기회로 삼겠다는 복안이었다. 지적자극경영 전략으로 두 가지를 활용했다. 열린 간부회의와 실패 사례 공유다. 매주 월요일에 진행된 간부 회의에 돌아가며 전 직원이 들어와 현안을 직접 보고 듣도록 했다. 또 2002년부터 전 직원이 모여 실패사례보고대회를 연다. 가장 솔직하고 체계적으로 실수 사례를 공개하는 부서를 포상했다. 

그는 220명의 얼굴과 이름은 물론 인적사항, 가족관계 등까지 꿰고 있을 만큼 스킨십경영에 강하다. 그의 지휘 아래 코리안리는 2007년 이미 세계 11위, 아시아 1위 재보험사로 부각됐다. 

■ 지속가능 관련 논문 어떤 게 있나

‘그린+지속가능’ 경영이 화두 

이번 통합경영학술대회에서 발표된 지속경영 논문은 녹색경영과 접목시켰다는 게 큰 특징이다. 김소형 서울대 박사는 기업이 환경경영에 나설 때 이해관계자들의 역할을 연구했다. 최근 환경의 중요성이 부각되면서 기업들에 중요한 이해관계자가 누구냐를 따져보는 것. 김 박사는 환경친화기업 인증을 받은 183개 기업을 소극적, 적극적, 선도적 대처기업으로 나눠 분석했다. 그룹을 나눈 기준은 환경투자 지출액, 종업원 교육 수준, 환경경영 계획 수립 정도 등이다. 

소극적 환경 전략을 쓰는 기업은 국내 소비자가 가장 중요한 이해관계자였다. 적극적 대처 기업은 국제협약과 지방공공단체를 가장 중요한 이해관계자로 생각했다. 선도적 대처 기업은 국외 소비자, 국내외 공급자, 환경단체, 언론, 정부를 모두 중요한 이해관계자로 들어 가장 광범위한 이해관계자를 설정했다. 토론자로 나선 조형기 서울과학종합대학원 교수는 “정량적 분석이 어려운 환경과 지속경영이라는 주제를 통계적으로 분석했다는 점에서 의미가 있다”고 평가했다. 

지속가능한 에너지 활용 전략도 중요하게 다뤄졌다. 박재찬 한라대 무역통상학과 교수는 지속가능한 소비를 연구했다. 지속가능 발전이 강조되는 반면 ‘소비’에는 관심이 적었다는 판단에서다. 그는 지속가능한 소비란 ‘소비가 지속적으로 이뤄질 수 있는 것’뿐 아니라 ‘자연의 원래의 질과 상태가 지속 가능한 범위 안에서 이뤄지는 것’이라고 정의했다. ‘적정 수준의 소비’ ‘적정 수준의 생산’ ‘적정 수준의 자연자원 추출’이라는 선순환의 첫 번째라는 것이다. 

그는 “우리나라 에너지 소비 특징을 높은 대외 의존도, 석유 중독증, 높은 에너지 소비량으로 정의 내린 뒤 소비자·정부·기업이 긴밀히 협조해 소비구조를 바꿔야 한다”고 강조했다. 

양지연 서울대 경영연구소 연구원의 ‘해외기술원조에 의한 청정개발체제(CDM) 프로젝트 개발 사례 연구’도 관심을 끌었다. 그는 한국지역난방공사의 국외 진출 사례를 분석해 “CDM사업에 앞서 기술과 시장 포트폴리오를 잘 짜는 게 중요하다”고 강조했다. 

[명순영 기자 msy@mk.co.kr] 

[본 기사는 매경이코노미 제1521호(09.09.02일자) 기사입니다]

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